6西格玛管理理念与方法

16σ质量管理理念与方法此次讲课希望了解和解决如下问题：1、什么是6σ质量管理？2、如何实施6σ管理？3、实施6σ管理的经验和局限是什么？4、6σ管理与其他管理方法、体系关系是什么？2前言321世纪的新质量观念1）质量是二十一世纪的主题朱兰：“20世纪是生产力世纪，21世纪是质量世纪。”质量作为一种文化和理念正渗透到社会生活的各个方面。质量文化企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的总和。产品质量工作质量服务质量生活质量环境质量消费质量民族素质质量传统：“质量是企业的生命”。“生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。新的观念：“提高质量是企业的社会责任”把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。42）提高质量是企业的社会责任21世纪的新质量观念传统：“符合性质量”；追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题。现在：“适应性质量”；人们的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求。53）“顾客成功”是质量的核心在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种“标准化”和“定制化”相结合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高高附加值产品。64）标准化+定制化是产品质量的基础传统：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。现在：注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。把一切工作都看成是一个过程，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进。”75）过程管理是(21世纪质量)核心1、6σ管理的来源6σ管理（六西格玛或SixSigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。8第一节什么是6σ质量管理减少波动取消明显的波动源拟制随机因素波动σ=0:连续改进的最终目标σ=0,无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法92、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进10产品质量连续改进提高的工程统计描述质量连续改进提高的工程背景11减少波动提高质量——降低质量损失—降低成本连续减少波动连续改进质量——连续降低质量损失连续降低成本连续全面质量改进3、6质量管理思想的由来—新旧质量观与质量损失原理12传统次品正品次品目标值新型偏差目标值与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。13日本美国你选那一个供货商–A?–B?答案是A!A的素质高于B发生于早期的案例AB4、6的工程技术特性——工序能力与波动14100个数据，x,x,……,x找出x,x划分10个区间依落入每个区间的个数为高做矩形获直方图1122100minmax15服从正态分布反映了波动有时我们把记作说明了波动的大小可以计算，68.27%的点落入95.45%的点落入niixnx11niixxns122)(11),(2sxN2s2s2xx,2,2xx6的工程技术特性——工序能力与波动1699.73%的点落入99.994%的点落入99.99996%的点落入?的点落入6,?7,……99.999982%如果这些区间都嵌在容差限以内,则说明99.999%都是合格品要嵌在容差限以内,必须足够小当=0,100%落在3,3xx5,5xx上目标值x4,4xx176质量管理——波动3X3XTargetUSL6XTargetLSLUSL3000/ppmppm—PartsPerMillion;PPB—PartsPerBillion百万分之一，10E-6;10亿分之一，10E-9.6质量管理——工序能力及其指数18工序能力,6工序能力指数Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能力指数Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}6USLLSLXLSLXUSLX6USLLSL196质量管理——百万个零件次品率对照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百万个零件次品数（双边）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp与Cpk的偏差0.000.100.200.300.401.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192583562274842487160481331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4……6质量管理——百万个零件,6次品率20目标值与均值重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百万次品率，0.0018XT66LSLUSL6质量管理——百万个零件,6次品率21目标值与均值偏差（≦1.5)工序能力指数Cpk=Min{(USL-X)/3,(X-LSL)/3}=Min{[(USL-T)-(X-T)]/3,[(X-T)-(LSL-T)]/3}≧(6-1.5)/3=4.5/3=1.56百万次品率≦3.4XT1.51.5LSLUSL4.54.5百万个零件,6次品率22当T－X＝０，Cp=2ppm≦0.0018当｜T－X｜≦1.5ppm≦3.4XT61.5LSLUSL4.5XT66LSLUSL236σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数24在整个企业流程中，6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期σ值与不良品率有如下关系：不良品率合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323【事例】某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。256质量管理——=0是最终目标26按照新质量损失原理为什么只提６,而不提4,5,7,8,9,10…...=0为什么过去提３？=0Cp=2Cp=1Cp=0.5对计量值质量特性来说：假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量是，有这样的分布）。第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。第三批产品达到了6σ质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业）对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1276σ管理对顾客意味着什么也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍；第三批产品的质量比第二批产品优4倍。28对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。A厂—3σ水平（10000件产品，每件有100个小零件）B厂—4σ水平C厂—5σ水平D厂—6σ水平296σ质量管理——计数值质量特性30Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.0009942≈0.001)…0.997310000件产品中有无缺陷产品10件一个零件一件产品如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：A厂—3σ水平10件B厂—4σ水平5364件C厂—5σ水平9970件D厂—6σ水平9997件在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍，、是4σ质量的1.86倍。31不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。326质量管理给我们的启示33连续质量改进的目标是波动=0,即100%落在目标值上虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标6保证了ppm≦3.4,或0.0018,是向着=0进程中的一个阶段科技和社会进步水平决定了6!6成为企业质量文化6不仅用在工程过程而且也用在管理过程向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径．稳健设计为常用方法。“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。”即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。简洁地定义为：1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。34回答：什么是6质量管理二、实施6σ管理的效益3570年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意85年内部文件：6机械容差设计86年启动6，生产率12.3%损失84%87年全公司范围启动6管理88年获美国质量奖，公布6质量开始6运动。36摩托罗拉7年时间，从4提高到6ppm从6200提高到3.4通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6收益66亿美元联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元美国德州仪器公司7年，从4提高到5ppm从6200提高到233376质量管理——世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特