qc7methods

健峰企業管理顧問股份有限公司1ＱＣ七大手法的基本應用健峰企業管理顧問有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師:王子才.CONSULTANTSPC高级教程[教学]SPC高级教程[教学]健峰企業管理顧問股份有限公司2健峰企業管理顧問股份有限公司QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集健峰企業管理顧問股份有限公司3层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏七大手法的內涵•根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法•首創於美國，1960年代於日本採用，1970~1980年代開始普遍在全世界工業界使用•常用於品管部門，以協助品管問題的解決健峰企業管理顧問股份有限公司61.何謂特性要因圖•明確結果(特性)與原因(要因)間的關係•系統化表示•使人一目瞭然•因狀似魚骨，又稱魚骨圖•為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為何要用特性要因圖•有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具–自我限制–「想原因」與「作判斷」同時進行–「思考」與「記憶」互相干擾–「想原因」與「想對策」混雜–未系統化而無法專注為何要用特性要因圖•聯想力互動以激發想像•深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因•用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法,健峰企業管理顧問股份有限公司10如何劃特性要圖•步驟1.明確問題的評價特性–評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。健峰企業管理顧問股份有限公司11評價特性-例項目評價特性品質不良率、錯誤率、抱怨次數．．．．產量產量達成率、作業效率、交期延遲率．．成本製造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數、QCC參與率．．健峰企業管理顧問股份有限公司12如何劃特性要圖•步驟2.記上背骨–由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號評價特性步驟1步驟2如何劃特性要圖•步驟3.記上大骨(大要因)–大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類–大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當–為避免要因遺漏，可加其他項健峰企業管理顧問股份有限公司14評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°步驟3如何劃特性要圖如何劃特性要圖•步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨–反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因–應用腦力激盪術(BrainStorming)健峰企業管理顧問股份有限公司16評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖健峰企業管理顧問股份有限公司17如何劃特性要圖•步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)–全員參與圈選–4-6項為宜–整理並記錄必要事項°其他60°小要因中要因步驟5健峰企業管理顧問股份有限公司19特性要因图的分析(次料)健峰企業管理顧問股份有限公司20特性要因图的分析(设备)繪製特性要因圖應注意事項•集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者•思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”•小要因若是無法採取對策，須再深入•若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應用潛意識活動)健峰企業管理顧問股份有限公司22繪製特性要因圖應注意事項•若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製•要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)•特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖特性要因圖之應用•改善解析用•追查異常原因•檢討作業標準•教育訓練及經驗之交流健峰企業管理顧問股份有限公司242.柏拉圖健峰企業管理顧問股份有限公司25何謂柏拉圖•將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是20-80原則應用的圖形何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼健峰企業管理顧問股份有限公司27何謂柏拉圖•把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。•了解各項目對問題的影響度佔多少。•可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。•訂定改善目標的參考。•可發掘現場之重要問題點。健峰企業管理顧問股份有限公司28柏拉圖之作法•步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。•步驟2.整理數據，作成如下的統計表健峰企業管理顧問股份有限公司29統計表(例)不良項目不良數不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4100.0總檢查數：500柏拉圖之作法•步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率）•步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱•步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線•步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分•步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。健峰企業管理顧問股份有限公司31注意事項•橫軸依大小順序排列，其他項最末位。•橫軸各柱形距離要相同•縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致•累積折線依正確畫法•拍拉圖需標示累積影響度注意事項•勿將兩個以上角度混雜一起分類•儘量以金額表示•一般把欲優先解決之項目標示出(累積影響度占70-80%之項目)•柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施健峰企業管理顧問股份有限公司33柏拉圖之應用•改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。•層別應用，可收對症下藥的效果。不良项目不良数不良率％累计不良率％影响度％累计影响度％打印不清打印偏移色带打皱打印断字其它合计总检查数90666256834726427472250000.40.30.30.20.40.71.01.20.11.31.33333245721781290101001000.10.30.20.40.50.60.70.80.91.01.11.21.3不良率....78%累计影响度打印不清0.4打印偏移0.3色带打皱0.3打印断字0.2其它0.1根据柏拉图分析累计影响度为78%,前三项不良是打印不清、打印偏移、色带打皱为什么?原因在这找出来消灭掉现状把握2何謂查檢表•為收集某期間的資料(數據或語言)而事先設計•能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄•可以很容易地把握整體的狀況健峰企業管理顧問股份有限公司38為何要用查檢表•有效解決問題→依據事實→收集資料查檢表。•避免「觀察」與「分析」同時進行之KKD的管理方式。•以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。•避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不具體明確因素。健峰企業管理顧問股份有限公司39查檢表的分類•記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。•次數分配表•點檢用查檢表如何設計查檢表•步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則數據收集•的對象範圍，以利解析及解釋。•步驟2.決定層別的角度•步驟3.決定查檢項目•步驟4.決定查檢表的格式•步驟5.決定數據記錄方式•步驟6.決定數據收集方式-用5W1H明確下列事項：–(a)收集人員–(b)測定、檢查判定方法–(c)收集數據之期間、週期、時間–(d)檢查方式：抽驗或全檢–(e)如何抽樣及樣本個數健峰企業管理顧問股份有限公司41如何設計點檢表•步驟1.明確點檢項目–明確工作步驟–就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件–針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項目•步驟2.決定點檢順序•步驟3.決定點檢週期•步驟4.決定點檢表格式應注意事項•設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。•設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參與。•設計時儘量考慮多角度層別。•儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的記錄。•數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。•人員教育訓練。健峰企業管理顧問股份有限公司43應注意事項•和相關單位同一資料相互比對。•收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。•對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。•和相關單位同一資料相互比對。•收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。•對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。健峰企業管理顧問股份有限公司44例：8/18/28/38/48/58/6合計外徑不良14厚度不良正一正正一正正一正正45尺寸不良16擦傷┬正一正正┬26撞傷15其他11合計201915262126127檢查數不良率健峰企業管理顧問股份有限公司454.層別法(Stratification)何謂層別法•就某角度針對調查事象分類(分層)，並收集各類資料(數據)以為相互比較健峰企業管理顧問股份有限公司47為何要用層別法•以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題範圍←比較←層別改善前、中、後比較←層別對策評價←比較←層別發現問題明確問題原因分析提出對策與實施效果確認標準化與檢討掌握重要要因←比較←層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向層別健峰企業管理顧問股份有限公司48層別角度•人─組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。•原材料