SIGMA：确定改进机会1.0&1.1

SIGMA确定改进机会-1.0&1.1介绍并确认业务改进机会BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page21.0确定改进机会目标使小组可以识别并且/或者使他们的改进项目生效,阐明他们的业务流程,确定客户要求,准备就绪使他们本身成为一个有效的项目小组1.1确认业务改进机会1.2证明和分析流程1.3确定客户要求1.4建立有效的小组BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page31.0节“确定改进机会”概要1.1确认业务改进机会识别对客户和业务目标有重大影响的改进机会完成小组授权书，它为了小组确定了明确的改进目标和目的。1.2记录并分析流程识别并绘制小组流的关键因素。绘制详细的流程分解图和职分布流程图进行流程的定性复查，识别并执行改进的快赢机会BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page41.0节“确定改进机会”概要（续）1.3确定客户要求识别流程对客户要求，制订确认并转换客户心声的计划识别有关小组流程的关键客户要求1.4组建有效的小组理解有效的小组在流程改进中的任务学习并应用小组评估工具来识别能提高小组效率的机会BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page51.0-改进的途径3.0分析改进机会2.0衡量业绩表现4.0改进业绩表现5.0控制业绩表现1.0确定改进机会1.1确认业务改进机会1.2记录并分析流程1.3确定客户要求1.4建立有效的小组输入•策略性优先(BPA)•核心流程选择(BPA)•改进期望(BPA)•改进项目小组的担保人,领导人和成员(BPA)产出•小组授权书•业务专案•机会阐述•目的声明•项目规模•项目计划•小组任务和责任•行动计划•流程图•“快赢”机会•关键客户要求•准备就绪的小组目标使小组能识别和/或确认他们的改进项目,阐明他们的业务流程,确定客房要求并准备就绪成为有效的项目小组BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page61.1确认业务改进机会目标确认并/或识别关键的并与业务策略一致的改进项目.重要主题业务改进机会小组授权书小组授权书-业务专案-机会声明-项目规模-项目计划行动计划1.1确认业务改进机会1.2记录并分析流程1.4组建有效的小组1.3确定客户要求BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page7发展业务机会“客户至上”的概念是基于基本的假设,那就是为增加客户满意度而做的大部分工作对业务有着有利的下游影响.外部客户-“最终用户”机会客户业务新的或改进的产客户满意竞争优势品或服务忠诚成长推荐成本/收益利润市场份额客户保持能力内部客户-“流程合伙人”机会客户业务提高的福利忠诚生产量改进的产品或服务客户满意成本提倡效率成果BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page8范例：业务改进机会处理贷款申请过程中的错误减少是怎样影响客户和业务的？价值创造讨论要点•成长•竞争优势•忠诚度-这是价值创造最大的地方•减少的成本机会客户影响业务影响申请贷款的错误减少减少申请贷款的流程时间减少的交易成本提高客户满意度增加的生产能力减少的交易错误减少的坏帐数增加的雇员满意度BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page9小组授权书的要素小组授权书的要素是:业务专案:目的问题或改进机会声明:业务影响目标声明:成功标准项目规模:边界项目计划:作业小组选择:谁和什么BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page10业务专案业务专案阐明•业务专案描述了项目执行的收益，业务专案解决以下问题：项目和其他业务工作有结合起来吗？项目小组的重点是什么？小组工作应该在哪里开始和结束？项目对其他业务单元和雇员有什么影响？项目会收到什么收益？收益的价已经被量化了吗？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page11机会阐述目的：•机会阐述描述了进行改进的原因。问题声明应该解决下列问题：哪里出错了？问题发生在什么时候和什么地方？问题有多大？“痛苦”对我们的客户的影响是什么？“痛苦”对我们的业务的影响是什么？“痛苦”对我们的雇员是影响是什么？解决这个问题有策略性的意义吗？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page12目的声明目的•目的声明确定了项目的目标，它是明确的，可衡量的，可实现的，有关的和有时限的。目的声明解决：改进小组寻求达到什么目标？怎样衡量改进小组的胜利？什么特殊的参数将被衡量？有形的，“确实可见的”结果/可交付成果是什么（例如，减少成本，周期时间，等等）无形的，“不清晰可见的”结果/可交付成果是什么？交付成果的时间表是什么？你的项目小组交会用什么价值来实现目标？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page13项目范围目的项目范围确定了业务改进机会的边界。项目范围流程及行动的边界，起始和终止步骤是什么？业务的什么部分被包括在内？业务的什么部分没有被包括在内？如果有的话，什么是在小组边界外的？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page14小组挑选目的挑选你的小组成员并分派责任。小组挑选谁对谁负责，负责什么？谁是项目担保人？他/她对小组的责任是什么？项目小组怎样协调他们的工作？谁是小组领导人？小组领导人的责任是什么？谁在小组之上？小组多久汇报一次？怎样汇报？需要什么类型的小组成员？在什么阶段需要他们？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page15小组授权评估一旦你完成了小组授权书的草稿，你应该评估它以确保它的效果。评估的方法称为“SMART”这个由首字母的缩写词代表构成的检查单，确保授权书的有效和彻底。—SMART—Specific•它解决了真正的业务问题吗？Measureable•我们能衡量问题，建立基线并设定改进目标吗？Attainable•目的是可达到的吗？项目的完成日是现实的吗？Relevant•它有联系到业务目标吗？TimeBound•我们已经设定了完成日吗？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page16范例：评估小组授权书目标练习评估小组授权书（20分钟）说明评估下页的小组授权书1.回顾一遍小组授权书样本2.识别出三个潜在的改进3.使用SMART标准来评估授权书4.准备讨论你的结论BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page17范例：小组授权书业务专案我们目前的X产品平均递送时间是72小时.客户要求48小时.我们的竞争者可以满足48小时的要求.结果是,我们最近10个月中每个月损失了1.5%的客户($75,000/月),在同样的10个月内新的销售额下降了10%($60,000/月).降低我们的递送时间,我们预计现有客户基础下降可低于0.3%,新的销售额将在原有的基础上上升($60,000/月)18%($108,000)机会阐述我们现有平72小时的递送定单周期.我闪的客户要求为48小时.我们的流程现在运作在2.1西格玛水准.目的声明•在第四个季度,减少从接到客户电话到客户收到产品的周期时间到48小时•减少误差数10倍,从20,000到年底的2,000•提高流程标准差到3.5项目范围•定单处理-核心流程•开始:进入系统的电话•终止:客户手上的产品•包含所有的的部门•核心流程–有关的•启动流程–有关的项目计划小组挑选AlbertAnderson担保人BarryBechtel黑带大师CarrieCarlson黑带DeniseDavidson调度主管EricEdwards高级调度员FrankFischer行政经理GwenGivens装卸员HillaryHinson装卸员产品交付步骤第1周第2周第3周第4周第5周组成小组授权书定案收集资料分析资料选择解决方案符合管理要求开发执行计划结案和认可时间BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page18项目计划目的项目计划识别出必要的步骤以解决问题并制订完工进度表里程碑必须执行什么关键步骤（高级别5-7步骤）来完成项目？项目计划中的重要里程碑是什么？（例如：开始日期，主要步骤完成日期，讲演日期，等等）？资源要求需要什么资源来完成项目（人，原料，空间，钱，等等）？BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page19范例：准备一份小组授权书目标练习建立小组授权书的关键组成部分（45分钟）说明1.复查你选择的业务改进机会2.回顾一遍上页的授权书样本3.完成授权书草稿4.使用SMART标准评估授权书草稿5.建立复查，修改并完成你的授权书的计划6.准备就你的授权书对团体进行5分钟的讲演业务改进机会业务专案机会声明目的声明项目规模项目计划小组挑选小组授权书SMARTBBmaterialSIGMAVersionNov2002Page20复习与过渡在1.1节，我们学习了识别出改进对客户和业务目标有重大影响的机会。确立小组授权书，它为小组确定了明确的改进目标和目的在1.2节，记录和分析流程，我们将学习如何：识别并筹划小组流程的关键要素绘制详细的流程分解图和职能分布流程图管理流程的定性复查，识别并执行改进的快赢机会。1.1确认业务机会1.2记录并分析流程1.3确定客户要求1.4组建有效小组小组授权书行动计划SIGMA确定改进机会-1.2记录并分析流程BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page221.2记录并分析流程目标了解用流程语言定义业务的重要性,建立小组目标流程的流程分解图和职能分布流程图的重要性.中心主题把一项业务看作是流程核心和启动流程流程的要素流程制图技术定性分析1.1确认业务改进机会1.2记录并分析流程1.3确定客户要求1.4组建有效的小组流程图快赢分析BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page23核心和启动流程核心流程核心流程被定义这一系列的行为,它们跨职能边界并创造出交付给我们外部客户最终产品或服务市场交易销售下定单制造产品交付产品/服务维持客户多数业务共同的核心流程BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page24启动流程启动流程是一系列的任务和活动,它们相对业务是内部的,但是有助于核心流程的业绩表现.因此,启动流程的客户是业务流程多数业务共同的启动流程BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page25流程的要素所有流程共同的要素供应商：输入：产出：客户：流程开始边界结束边界BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page26流程制图技术这是一部分介绍两种流程制图和分析技术：分解图和职能分布流程图分解图流程子流程BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page27流程制图技术(续)职能分布图确定子流程（比流程分解更详细）核心流程.________.________.________.________登录次序区分优先次序否复查规格是原料激增进度表制作否检查是分配负责的步骤职员主管原料管理进度表制作人BBmaterialSIGMAVersionNov2002Page28流程分解图•流程分解图使用两个级别确立了一个简单的流程描述.第一级包括了流程的主要步骤,第二级列出了每个主要步骤下的子流程•特征不需要特别的符号或工具不显示延误,决定和反馈路径紧随其后是一个更详细的制图技术•如何建立流程分解图1.商定流程图的开始点和终止点2.识别出4到8个主要步骤或阶段以描述从开始到结束的整个流程.在一张浏览板报上平行地列出这些主要步骤.3.把每个主要步骤分解成3到7个子步骤.列出每个主要步骤的相应子步骤4.复查图表,作出必要的修正.重新排列步骤,结合子步骤,修改主要步骤或子步骤的描述以使它们详细地描述流程5.商定流程图演示的形式.BBmaterialSIGMAVersi