Six西格玛质量管理

六西格玛质量管理六西格玛管理六西格玛管理是以经济性为核心的现代质量管理方法，六西格玛把顾客放在首位，利用数据和事实来驱动更好地解决质量问题的办法；是过程和产品业绩的统计量；是业绩改进趋于完美的目标；是实现持续领先和卓越的管理系统。所以，六西格玛是一种管理方法目标是减少缺陷要对所有业务范围中的过程进行分析如果要达到六西格玛水平，要在组织、技术和金融等方面对所有业务过程进行努力。可接受区域3s=93.32%合格率=6.68%缺陷率=66807DPMO6s=99.99966%合格率=0.00034%缺陷率=3.4DPMODPMO:每百万件中的缺陷数目1,5ss6s1,5ss6σ－6σΦ(3)-Φ(-3)=0.99865-0.00135=0.9973Φ(6)-Φ(-6)=0.999999999009878-0.00000000099012187=0.999999998Φ(4.5)-Φ(-7.5)=0.9999965992-0.0000000000000322=0.99999659992接受区外的部分：1－0.99999659992=0.000003401=3.4ppm但直接把此数据与产品合格率相联系是不准确的。六西格玛管理三步曲成功的6西格玛6西格玛改进6西格玛策划6西格玛组织六西格玛的组织体系倡导者经理财务主管执行委员会领导层指导层操作层黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带沟通交流六西格玛组织中成员的作用培训100%对6σ负责最高管理层成员黑带大师对战略负责培训至少80%精力为6σ项目工作对降低成本的承诺工资取决于改善成果对项目负责黑带黑带黑带有质量管理经验的人员参与项目对6σ负有部分责任项目成员绿带绿带绿带黑带的数量国外经验公司每年营业总额（美元）/1000000黑带人数约为企业职工人数的4%黑带大师约为黑带总数的10%绿带：Caterpillar正试图使所有员工成为绿带如何导入六西格玛标准改进模式…DMAIC全员参与…由最好的人来领导完善的培训…全员培训慎选项目…满足客户和股东要求结果驱动…奖励成功超越目标…需要新的行为模式正常化…成为组织中每一层面、职能部门的日常工作的一部分六西格玛成功的要素领导承诺业务过程结构化顾客及市场网络战略整合全时的6西格玛团队领导鼓励和责任可测度的方法和结果六西格玛要与业务重点相联系成功的航空公司乘客的高要求具有竞争力的价格准确的起飞和降落客户服务机场延误飞机可用状况登机拥堵发动机状况电子设备机身定义阶段测量阶段分析阶段改进阶段控制阶段六西格玛的实施步骤DefineMeasureAnalyzeImprovementControlDMAIC定义阶段1、选择与确定项目在企业中寻找改进项目－项目来源对项目进行筛选－项目选择确定项目顺序定义阶段2、分析项目顾客需求分析，项目行进的方向偏离则损害了顾客利益流程分析，了解流程中的关键因素质量经济性分析，评价现状，明确改进方向服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程度的方法个人需求过往经验口口相传市场和销售顾客Gap5提出的服务Gap1:对顾客需求认定不足Gap2:顾客期望转变为服务规范时不完整Gap3:提供服务时雇员的表现不够Gap4:提出的服务和顾客感觉到的服务不一致Gap5:由顾客最终定义，他们要的服务是什么服务提供者Gap1Gap3Gap2期望的服务提供的服务服务规范认定的顾客期望感觉到的服务Gap4卡诺质量要求曲线高质量要求低油耗动态导航系统使顾客激动的质量特性安全气囊质量要求的完成度基本质量要求卡诺曲线基本质量要求：特性不充足时，顾客非常不满，特性充足时，顾客无所谓满意不满意；高质量特性要求：特性不充足时，顾客不满，充足时顾客满意，满意度随特性充足程度上升使顾客激动的质量：特性不充足时，顾客可能无所谓，但充足时，顾客十分满意。例：冰箱基本质量要求：制冷，安全；高质量要求：低能耗使顾客激动的质量：全新的功能：绿色冰箱非常新颖的风格：电脑提示食品是否到期六西格玛改善的方向基本质量：保证特性符合标准，满足顾客基本要求，集中在降低故障出现率上；高质量特性：生产者应集中考虑如何提高规格或标准，不断提高质量特性，促使满意度提高。使顾客激动的质量：通过满足顾客的潜在需求，使产品达到意想不到的新质量。获得顾客的需求是六西格玛方法中困难的一步定义阶段3、描述项目描述项目中的问题、机会和目标描述项目范围、项目中存在的限制条件描述项目团队成员及其任务描述项目的预期计划测量阶段4、选择评价指标评价缺陷的质量水平评价流程质量评价质量特性的质量水平测量阶段5、确定测量对象并策划数据收集方案详细流程图分析确定数据收集计划测量阶段6、验证测量系统测量系统分析：如分辨率，GR&R，偏倚等分析阶段7、寻找可能的原因在流程中寻找可能的原因头脑风暴法因果图分析阶段8、原因筛选、确定关键因素定性方法：排列图，FMEA定量方法：散布图，相关分析，FTA分析阶段9、验证关键因素直观分析假设检验：HT方差分析：ANOVA改进阶段10、寻找关键质量特性与原因变量间关系回归分析质量功能展开：通过这种关系，将质量特性变为工程指标123451234567891011121314101066411目标值variationwithsensors48degree2degree0.1%1.3%0.08mm5degree/s47dBA0.2degree43dBA7to1030mm3%fromtotalweight.950g19919111931269084666454211331,1011,1511,151,3511,4015,4411,0310,298,097,846,622,571,590,371.04.04.01.04.05.04.04.03.03.03.01.01.01.0./.公司B本公司本公司公司B技术评估改进方向t反射角视角死角变形放大率最大振幅调节速度调节马达噪声调节稳定性of实际风噪wind设计外伸长空气阻力重量工作正常外表美观不眩光不振动安静无死角长寿命绝对重要度相对重要度重要度分级e(1...5)设计特性重要度功能特性可视能力调节能力质量特性How顾客需求(What）5432竞争评估质量功能展开：汽车后视镜改进阶段11、对关键因素实施优化试验设计:DOE改进阶段12、确定并验证关键方案提出解决问题的改进措施挑选优化措施验证改进措施控制阶段13、证实成果证实成果是真实的－显著性检验证实改进是值得的－成本核算控制阶段14、保持过程长期稳定统计过程控制：SPC，过程能力过程受控过程不受控过程能生产合格产品过程不能生产合格产品过程能生产合格产品过程受控过程受控过程不能生产合格产品过程能生产合格产品过程不受控过程不受控过程不能生产合格产品统计过程控制过程-能力ArbeitsplanDrehenno过程对中分析yesyes改善的潜力1cpk1cpcp=UL-LLcpk=3zkrit.计算公式n1,1281,6932,0502,326..2345..0,79790,88620,92130,9400..d2c4zkrit.=MinUL-x=x-LL==d2R=c4s正态分布6sss控制图消除系统影响预运行no修正过程能力充足yes过程能力不足计算能力指数cp和cpk1cp计算no1cpk过程体系构建正态性检验x和sx和sss...控制阶段15、过程标准化贯彻预防为主的思想，实施防差错建立标准化文件，实施现场管理控制阶段16、结束项目提交6西格玛报告提交财务、人事、质量等部门审核，确认成果DMAIC各阶段所用工具总结定义阶段寻找项目，项目启动头脑风暴，亲和图，树图，流程图，SIPOC图，平衡记分卡，立场图SDCA分析，因果图，顾客之声，劣质成本，项目管理测量阶段确定基准排列图，因果图，散点图，过程流程图，测系统分析，失效模式分析，过程能力指数劣质成本，PDCA分析，水平对比，直方图，趋势图，检查表，抽样检验分析阶段确定要因头脑风暴，因果图，审核，水平对比，5S，劣质成本分析，试验设计抽样，假设检验，多变量图，回归分析，方差分析，箱线图改进阶段消除要因试验设计，质量功能展开，正交实验，相应曲面，展开操作，测量系统分析，过程改善控制阶段维持成果控制图，统计过程控制，防错技术，过程能力，标准化，文件控制