【招聘】高效人才招聘六步法(155页PPT)-A

人才招聘六步法新员工管理招聘实施招聘管理概述亲爱的招聘经理们：——你的角色是什么？——你工作的有价值吗？Q&A招聘遭遇的瓶颈：招聘管理概述1.不受重视2.缺乏人力资源规划3.无招聘制度4.渠道单一，且效果不佳5.无招聘效果评估 辅助流程主流程需求汇总投简历通知通知工作分析录用计划招聘计划初选笔试面试团队组建面试安排人力资源规划渠道选择简历评估试题库面试技巧信息发布提问问话提纲过程控制方式选择评价素质模型部门费用预算背景调查转正试用期管理考核录用决策确定候选人试用合同录用通知多轮面试保密协议辞谢信担保合同诸葛亮识人七法：招聘管理概述一曰：问之以是非而观其志二曰：穷之以辞辩而观其变三曰：咨之以计谋而观其识四曰：告之以祸难而观其勇五曰：醉之以酒而观其性六曰：临之以利而观其廉七曰：期之以事而观其信招聘的内涵招聘管理概述1、合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选2、筛选出认同组织价值文化并愿与组织共进退人员的过程什么是失败的招聘？招聘管理概述招聘成本知多少？招聘管理概述招聘与选拔绩效管理薪酬激励培训开发高绩效低绩效错误的代价费用项目占工资的百分比（％）元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。招聘管理概述招聘管理概述什么是成功的招聘？成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价招聘什么样的人招不招招来做什么如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的岗位职责科学的素质标准灵活的招聘策略有效的面谈评估成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价招聘管理概述招聘的四个阶段招聘管理概述人力规划工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请甄选决策背景资料核实面试考试预审初选录用决策初步安置试用正式录用评估招募甄选录用评估怎样开展成功的招聘——人才招聘六步法招聘管理概述通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。确定标准招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求明确需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划编制计划通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。搜寻候选人选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用134562前提基础保证关键新员工管理招聘实施招聘管理概述招聘实施——第一步：明确需求需求来源组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求明确需求前提1序号人员2014年2015年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理2中层管理3直接主管4一般管理合计注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数某公司2015年管理岗位人员接替统计表示例招聘实施——明确需求1一、确定招聘岗位的职责与要求岗位职责职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？岗位任职要求:教育水平工作经验专业知识能力素质招聘实施——第二步：确定标准2基本信息岗位名称、所在部门、编号、薪酬等级、编制等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值主要工作职责岗位的关键责任重要工作关系内外部沟通对象和沟通目的权限范围根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利，人、财、物工作环境工作条件与工作时间上的要求岗位要求完成岗位的工作职责与任务，需要任职者具备的资格和素质要求二、岗位说明书编写7因素法岗位目的主要工作职责权限范围工作环境岗位要求基本信息重要工作关系招聘实施—确定标准2分享你公司在招聘过程中所需要的人是什么样？通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。确定标准2基础小品《招聘》Q&A总经理招聘的候选人是符合岗位需求的吗？视频案例：2战略视角低成本战略差异化战略多元化战略1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者2、在招聘工作方面注重效率3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作1、以高报酬吸引到本领域的高端人才；2、必须设法主动接触所需人才，不是等人找上门来3、注重对关键员工的保留4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须对有潜力的人进行培训投资1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要3、为新业务进行适当的人才储备组织支持工作分析人力资源规划能力素质模型工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——工作说明书狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求广义：各类人力资源规划的总称任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决策工具。没有违章没有安全事故没有客户投诉没有神秘客户违规记录胜任力一胜任力二胜任力三世博出租车司机的胜任力模型10年以上出租车驾龄•70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。•他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。•于是，国务院找来Dr.McClelland,协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。胜任力是员工胜任岗位，产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。会做、能做想做、应该做、能做好能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的行为结果层•能不能知识技能层•能不能能力层个性动机•愿不愿•合不合职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力领导说这个人能力不行，具体说到什么能力时，不是综合能力，就是态度、责任心、沟通能力等等领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力、态度等等你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是“综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，……某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”能力素质的东西比较虚，很难实施，……能力“重要”，但不知道“重要”招聘实施——能力素质模型建设2技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力知识：指一个人对一个特定领域的了解。如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。外在的东西－比较容易把握内在的东西－较难于把握与改变2学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直2名称定义（分级定义）关键行为相关活动案例注意点：尽可能利用公司的语言名称所涵盖的范围维度划分行为描述22221.我们公司需要什么样的人2.我们部门需要什么样的人3.我所在的这个职位，需要什么条件的人思考以下三个问题：请看参考的企业通用的能力素质指标，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质21团队领导19组织承诺2分析决策20服务意识3组织协调21分析判断4执行监控22成本意识5战略思维23质量意识6政治觉悟24谈判能力7贯彻执行25成就动机8绩效导向26沟通能力9影响能力27关注细节10培养指导28积极主动11系统思考29坚持不懈12危机处理30自我控制13安全意识31自信心14诚信正直32学习能力15敬业精神33创新能力16全局观念34坚持原则17团队合作35客观公正18责任意识2企业所要求的条件提出该项要求的企业所占百分比事务系统技术系统1.有协调性2.有积极性3.诚实4.努力5.态度明确6.思想稳健50.0%75.6%25.6%24.0%27.9%31.4%15.9%20.0%44.0%69.0%30.3%43.1%23.0%44.2%9.6%17.0%示例：日本企业录用大学毕业生的条件表21.客户导向2.专业知识技能3.结果导向，追求成功4.沟通能力5.团队6.适应性7.领导能力8.学习能力9.变革管理10.创新领导能力员工也可以有，领导你的资源，领导你的上级示例：通用惠普花旗银行等现代最成功企业通常看重的能力某客户经理能力素质模型2演绎法战略演绎流程总结资质库分析五类信息战略信息岗位信息行为信息资质库信息标杆信息研究方法高层访谈专家组访谈行为深度访谈问卷调查文献研究资质库回顾信息收集信息分析归纳法岗位分析行为编码统计分析讨论方法PLEASE讨论概念生成技术头脑风暴战略讨论会模型设计人力资源部论证部门领导论证公司高层论证企业内部论证2行为事件访谈法战略价值驱动法能力素质模型通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型通过从企业愿景、使命、战略以及核心能力中推导特定员工群体所需的素质具体步骤：•通过结构化的访谈收集绩优者的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段•通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型具体步骤：•澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；分析关键绩效流程和职责•推导关键岗位角色和职责，从企业战略能力出发，参考和对比标杆企业的岗位胜任素质•推导和归类形成素质指标在能力素质模型的构建过程中，行为事件访谈可以充分挖掘组织成员基于过去的成功素质；而战略演绎法能够是能力素质模型具有未来导向。能力素质模型构建的方法2行为事件访谈法对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。22第1步：分析每项工作职责所需胜任力第2步：合并、整理胜任力清单第3步：对胜任力进行重要性排序第4步：列出必须评估的胜任力能力素质模型构建简易4步法2序号岗位职责所需胜任力1收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工