上海财经大学 斯蒂芬・P・罗宾斯《管理学》课件 ch09

第九章计划工具与技术©PrenticeHall,20029-1江苏食堂承包大型服务商常州食堂承包专家为您整理学习目标在本章中，你将会学到:–环境评估的三种技术–资源分配的四种技术–解释为何预测是一种通用的计划工具–比较甘特图和资源负荷图–分析PERT的步骤–了解线性规划的使用条件–解释项目管理的含义–告诉管理者如何使用情景计划©PrenticeHall,20029-2江苏食堂承包大型服务商常州食堂承包专家为您整理环境评估技术环境扫描–信息搜集以预测和解释环境变化–竞争者情报–搜集竞争者的信息•大量信息来源是可获行的–逆向工程–分析竞争者的产品•当专利或商业秘密被窃时，就成为违法的商业间谍了–合法且道德与合法但不道德的界限©PrenticeHall,20029-3环境评估(续.)环境扫描(续.)–全球扫描–对全球市场的信息搜集，这会影响组织的全球利益•较之国内环境扫描需要更复杂的过程©PrenticeHall,20029-4环境评估（续）预测–利用预测到的未来事件来调整决策制定–技术•定量技术–利有一系列数学方法分析历史数据进行预测•定性技术-利用个人知识进行主观判断进行预测•联合预测和补货计划(CFAR)–利用因特网作为交换信息的标准平台–针对特定产品需求的预测信息©PrenticeHall,20029-5预测技术©PrenticeHall,20029-6技术描述应用定量技术时间序列预测回归模型经济模型经济指标替代效应利用数学公式拟合趋势线,从而进行未来预测利用一个可变量来推断其他变量的变化利用回归等式来模拟经济活动中的一部分利用一个或多个经济指标来预测未来的经济局势利用数学公式来预测新产品或新技术在何时,何情况下会替代现有产品或技术以前四年的销量数据为基础预测未来季度的销售识别影响特定销售的变量(如价格\广告支出等)将汽车销量的变化视为税收变化的结果利用GDP的变化来预测可支配收入的变化预测微波炉在传统电磁炉销售中的作用定量技术专家意见销售意见顾客评估专家意见的综合综合来自销售领域人员的关于客户要求的意见从现有购买者处了解看法公司人力资源管理者投票决定明年的大学生招聘需求预测明年的产业销售一个汽车制造商对大量代理商的调查,用来确定期望销售数量和车型环境评估（续）预测(续.)–有效性–管理具备多种成功的可能•稳定环境中的预测通常是正确的•面对非季节性事件、例外事件、以及竞争者行为判断时，预测相对是无效的•要提高预测水平–利用简单的预测方法–将预测与“无变化状态”进行比较–利用多种预测方法–缩短预测期–经常练习预测©PrenticeHall,20029-7环境评估（续）基准化–了解其他组织的最佳实践通常带来高绩效–许多组织在寻求提高绩效的标准工具–分析并学习领先者在各个领域中所采用的方法–识别基准目标是非常重要的–组织间应共享基准信息©PrenticeHall,20029-8基准化的步骤成立一个基准计划团队准备实施行动计划收集内部和外部数据分析数据识别绩效差距最佳作法©PrenticeHall,20029-9提高基准化的建议©PrenticeHall,20029-101、基准化工作要与战略目标相一致2、合适的团队规模---6-8个人是最有效的3、成员会直接受到基准化的影响4、关注特定的目标事件而非宽泛的通行事件5、设置时间表6、仔细选择基准目标7、在处理个人所搜集的基准信息时，采用一致的调查表8、不要搜集大量的无用数据9、分析数据背后的逻辑，而非仅仅盯住数据10、识别基准目标，保证该工作的实施来源：J.H.Sheridan‖基准化在误区’’产业周刊1993.3.15P28-34资源分配技术资源–组织的资产–包括多种形式,如财务、设备、人才、无形资源和组织资源预算–预测–向特定活动分配资源的一系列计划•用于收入、支出和大型资本支出计划•在许多组织的许多活动中都适用•遵循财务原则©PrenticeHall,20029-11提高预算管理的建议•具灵活性•受目标驱动–预算不能决定目标•整个组织中预算要一致•适当情况下利用预算/计划软件•记住：预算是一种工具•记住：利润来自于精细管理，而非来自预算©PrenticeHall,20029-12资源分配技术(续.)排程–详细确定要做什么、必须完成的时间、每个人的工作分配以及必须完成的时间–甘特图–说明工作的时间分配•要求与每项工作的实际过程进行比较–作为一项控制工具而存在•横轴表示时间、纵轴表示活动来制作柱状图•与实际进程比较©PrenticeHall,20029-13甘特图月份活动编辑手稿设计样章制作美页排版印刷书稿设计封面1432汇报日目标实际进程©PrenticeHall,20029-14资源分配技术(续.)排程(续.)–负荷图–对甘特图的修订•根据工作领域对能力进行排程–纵轴列出全部或部分资源•允许管理者对能力利用进行计划和控制©PrenticeHall,20029-155负荷图月份编辑AnneAntonioKimMauriceDavePenny1工作排程2346©PrenticeHall,20029-16资源分配技术(续.)排程(续.)–网络图(PERT)•用于复杂项目的排程•流程图绘制了一个项目的活动顺序•列出每个活动的时间和成本•比较替代活动在时间和成本上的有效性©PrenticeHall,20029-17资源分配技术(续.)排程(续.)–PERT(续.)–主要内容•事件–结束点，代表主要活动的完成时间•活动–一个事件到另一事件所需的时间和资源•松弛时间–可以延迟的时间，但不会影响总工期•关键路径–PERT中所需时间最长的事件和活动–关键路径的延迟会影响总工期(关键路径中无松驰时间)©PrenticeHall,20029-18PERT网络图的绘制步骤©PrenticeHall,20029-191、识别整个项目所必须完成的每项活动，所有活动完成代表整个工程完工；2、确定事件的完成顺序3、画出活动的从开始到结束的流程图，识别每项活动与其他活动的关系，利用圆圈代表事件，箭线代表活动，这种流程图被称为PERT网络；4、计算完成每项活动的时间，包括最佳时间（t0）、平均时间（tm）、最迟时间（tp），期望时间的计算公式如下：to+4tm+tpte=---------------65、利用网络图和每项活动的期望时间，确定每项活动的开始和结束，最终求解总项目工期，关注关键路径上的活动延滞，这会影响总工期。PERT网络图：办公楼建设项目©PrenticeHall,20029-20活动描述预计时间（周）紧前活动ABCDEFGHIJK项目申批地基框架地面工程安装窗户天花板内部电线安装装电梯地面平整安装门和内部修饰交接钥匙1061463355431----ABCCCD、E、FGDI、HJPERT网络图：建设一座办公楼©PrenticeHall,20029-21虚工序：L、M关键路线：A-B-C-D-L-G-H-J-K（时差为零）I工序机动时间：46－36－4＝6273564981011100101016163030363633364141464649493636505073311061463545ABCDEGHIFJKML:前进加法挑大:后退减法挑小PERT网络图例题©PrenticeHall,20029-22活动描述（略）预计时间（周）紧前活动ABCDEFGHIJ4523346524----------------ABBCD、E、BH、F©PrenticeHall,20029-2325347AEB0I001435D347C26FK4H53G6J47101313992455关键路线：B-F-J（时差为零）G工序时差：13－5－6＝2首尾要合并！两点仅一线！多点无回路！资源分配技术(续.)排程(续.)–盈亏平衡分析–用于确定盈亏平衡点的产量•用于盈利性项目•指出收入、成本和利润的关系–盈亏平衡点–总收入恰好等于总成本©PrenticeHall,20029-24排程(续.)–盈亏平衡分析(续.)–主要内容•P–产品的单位售价•VC–单位可变成本•TFC–总固定成本•固定成本–固定成本不会随产量而变化•变动成本–变动成本随产量而变化资源分配技术(续.)©PrenticeHall,20029-25Q（保本量BE）=TFC/（P－VC）盈亏平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000收入/成本($)100200300400500600产出(单位：1000)盈亏平衡点总收入总成本亏损区盈利区变动成本固定成本©PrenticeHall,20029-26资源分配技术(续.)排程(续.)–线性规划•条件–资源是有限的–目标是产出最大化–生产不同产量的资源分配方案–变量之间是线性关系•该技术应用性较广©PrenticeHall,20029-27资源分配技术(续.)排程(续.)–线性规划(续.)–主要内容•目标函数–一个数学等式，反映出所有可能产出水平•用于生产的各部分生产能力–作为总生产能力的总约束–决定了可行解区域•最优解—决定了资源的最优配置©PrenticeHall,20029-28桂香的生产资料©PrenticeHall,20029-29部门百花香袋香蜡月生产能力（工时）制造装配单位利润22$1042$181200900所需时间（每单位）线性规划图解法100200300400500600百花香袋品产量100200300400500600700香蜡的产量DFBEAC可行解区域©PrenticeHall,20029-30当代计划工具项目管理–遵循特定目标要求，保证项目按时、按预算完成•项目–一次性的活动，具有明确的开始和完成时间要求–标准计划程序通常不适合项目管理–项目管理过程•根据工作领域形成团队•团队向项目管理者汇报•项目管理者协调所有活动•当项目完成后团队解散©PrenticeHall,20029-31项目管理过程定义目标确定程序识别行动和资源与目标进行比较估计活动时间明确项目完成时间确定额外所需资源©PrenticeHall,20029-32当代计划工具(续.)项目管理(续.)–项目管理者的角色•其角色受项目临时性特点的影响•其角色发挥面临难题，因为团队成员仍然受其原工作领域的影响–团队成员可能同时参与多个项目•管理者必须凭借其沟通技能和说服力行事©PrenticeHall,20029-33当代计划工具(续.)情景计划–情景–关于未来可能是什么的一致性看不–权变计划-创设情景•如果某些事件发生，我们必须采取某些行动–通过预测可能的潜在情景，试图降低不确定性©PrenticeHall,20029-34为例外事件做准备©PrenticeHall,20029-35识别潜在的例外事件确定这些事件的早期迹象建议一个信息收集系统以识别这些早期迹象当例外事件发生时，采取应对计划资源来源：S.Caudron―透视镜”经营财务19999P24-30江苏食堂承包大型服务商常州食堂承包专家为您整理