房企战略共识及战略落地

房企战略共识及战略落地博志成·吴会鹏组织管控地产行业形势房企战略及战略落地八步法123目录高周转4地产新时代3地产新时代4过去的十年鲜花满路，高歌猛进，勇者胜v趋势/轮动/结构/外驱力/内驱力v意图/节奏/匹配地产新时代5美酒盛宴，暗流涌动，智慧智取未来的十年总体特征——“十年之见”v2018---2022：高位盘整，加速分化，智慧布“道”v2023---2027：格局初定，合纵连横，继承式创新地产新时代6十大预见1.集中度快速提升2.外延式城市/镇化依然是主流3.高位盘整（5到8年窗口期）4.轮动是机会的重要来源5.分化加剧（市场、企业、产品、客户）6.血雨腥风的整合7.长效机制逐渐落地8.房子是用来住的（从地段到生活方式）9.消费升级（健康、旅游、文化、精神等）10.逐渐走向“房+服+产+金”模式未来五年：2018-2022地产新时代7未来五年：2018-2022建议明确发展方向：智慧取舍，确立战略意图及路径+快准狠的执行（节奏、投、融、运、产、管理及团队）ü方向1：抓住窗口期，做大规模，获取未来门票，并发育产、融能力（100生死，1000发展，3000主流）ü方向2：聚焦区域或细分市场，塑造核心能力，专、美、久规模对应的战略部署5000亿以上全球、产融结合布局，国内逐渐去地产化、不动产经营及资产证券化1000-5000亿关注内涵式城市化、消费升级、海外业务，布局“房+服+产+金”模式300-1000亿抓住外延式窗口期做规模，布局金融主导的长效机制下的业务100-300亿抓趋势和轮动，收并购合作，冲千亿，上市30-100亿做区域龙头，合作发展，寻找异地扩张的机会30亿在细分市场塑造竞争力，寻找做规模的机会地产新时代8未来十年：2023-2027十大预见1.集中度/轮动节奏基本稳定2.长效机制全部落地3.房+服+产+金，成为主流模式4.战略思维、人本思维、产业思维、金融思维主导5.国内开发行业逐渐消亡6.海外开发业务快速兴起7.内涵式城市/镇化是两个主要驱动因素之一8.消费升级及个性化是两个主要驱动因素之一9.存量保值增值10.七种房企并存地产新时代9未来十年：2023-2027建议v成为“七种房企”之一v或，与他们合作。或退出主流圈v规模及资产证券化是关键（产融结合）战略、模式、机制、企业家，将超越钱和地，真正成为核心成功要素1大型国企，2上市公司，3区域龙头，4细分市场龙头，5大型产融结合公司，6不动产运营及资产证券化能力强的公司，7特殊资源类公司地产新时代10最严新政“731”中美贸易战土耳其里拉崩盘太原“世纪大土拍”流拍土地800宗欧阳捷：去库存改为补库存房租暴涨20%地产信托限涨令地产新时代11政府：去杠杆，控泡沫，以时间换空间行业：中长期看好，集中度加速；需求依然存在企业：大企业资源优势依然明显，能自平衡；小企业利润空间狭窄；区域深耕企业迎来发展的新机遇投资：短期越来越谨慎，可以适当布局（现金充足）融资：倾向于大企业；小企业自力更生运营：高周转，自我造血；精细化运营，管指标，降成本，获取狭窄的利润空间地产新时代12长期对策：战略为王经营为先短期对策：控经营风险，练内功，降成本；以经营为核心，精细化运营组织管控地产行业形势房企战略及战略落地八步法123目录高周转414房企战略及战略落地2431战略目标模式.取舍协同15房企战略及战略落地1999年，阿里巴巴成立，排名340000位左右，目标：跻身全球十大互联网公司。1981年成立日本软银，孙正义站在苹果箱上作演讲，目标：在五年内规模100亿日元，10年内500亿日元。成为拥有几万人的公司。1）站在未来看现在；2）重在应该做什么，不是能做什么；3）反向塑造、倒逼自身能力16房企战略及战略落地分析型战略构建式战略本质宿命的，站在现在看未来创造未来的，站在未来看选择主要特征•防御型，保守型•数理推理•能力-可做-路径•攻击型，开拓型•规律解构•生态链-产业链-价值链构筑战略规划方法1.分析资源能力2.设定合理目标3.规划路径4.实施及反馈1.基于规律，创造性设立目标2.由目标反向建设资源能力3.再来规划路径4.实施及反馈应用要点数据，因果，逻辑，按照资源与能力，做该做的事情，顺推思维先定一个几乎做不到的目标，再来看怎么获取能力与资源，逆推思维差异分析型是渐变战略，适合稳定的环境，清晰的规则构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境17房企战略及战略落地资源层面管理层面文化品牌层面运营层面1投资2融资3运营4产品及产品线5管理6团队7企业文化战略8品牌u投资标准u投资布局u投资结构u投资节奏u融资规模u融资节奏u融资渠道u融资成本u核心团队数量u核心团队质量u核心团队结构u组织架构u权责体系u管理流程u产品线规划u产品标准化u经营模式u运营体系u运营效率u使命u愿景u价值观u推行计划u公司品牌u项目品牌博志成战略落地八步法三思维四层面八维度18房企战略及战略落地战略规划制定的逻辑顺势而为扬长补短系统规划高效执行战略规划是组织制定的长期目标，并将其付诸实施的规划。组织管控地产行业形势房企战略及战略落地八步法123目录高周转420组织优化组织优化现状看问题A未来看需求B²组织定位²组织管控²决策体系²职责划分²匹配华地未来的发展目标²效率提升、人员培养的需求²战略落地的要求关注效率与风险关注规模与效率21组织优化组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化组织优化四个视角–竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴？–这些成功的经验和做法如何有效地运用？–如何解决现阶段管控体系和组织架构方面的问题？–如何提高组织的协同效果，提升组织的运行效率和规范性？–集团的企业经营模式对组织结构设计提出了什么样的要求？–新的组织结构需要具备什么样的特点，突出什么样的职能，才能符合经营战略模式的需要？–集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？–企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？３、内部诊断问题导向１、企业发展战略导向２、企业发展模式导向４、其它企业的经验和做法22组织优化组织优化通常需要解决的问题有1.管控模式的有效性问题2.总部与本地项目、异地子公司的权责划分问题3.多项目开发格局的效率低下、协调困难问题4.部门职能缺失、权责模糊、授权不明确问题5.部门之间的配合性差的问题23组织优化——管控模式23财务管理型战略管理型操作管理型分权集权各模式对应的集团特点n一般适用于相关业务集团。n核心功能财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并n重要功能公关、人才培养、法律、审计、集团营销、现金管理n总部组织机构的管理n集团子公司业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质。n核心功能财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并n重要功能公关、人才培养、法律、审计、集团营销、研发（R&D）、采购/物流、销售网络、人事管理n总部组织机构的管理n集团经营业务相关度比较高。n业务链某些关键环节的控制能力比较强，初步建立了业务制度和流程。n战略实施型/战略指导型n总部组织机构的管理n集团下属企业业务的关联性可以很小，甚至无关。n核心功能财务/资产集团对话监控/投资管理收购、兼并n总部组织机构的管理企业通常为四中模式之一或者进行两种模式组合过渡型房地产企业总体上分为“3+1”种典型集团管控模式：财务控制型、战略控制型、过渡型、操作管理型。SBU战略（StrategyBusinessUnit），又称为事业部战略，是企业总体战略下的子战略，为企业整体目标服务。组织优化——管控模式组织战略专业、多样化稳健、快速规模子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱地域位置区域内区域外项目规模多项目大规模少项目小规模组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性不相关产业相关产业单一产业管控模式选择u组织战略u产品产业相关性项目规模地理位置u能力子公司核心能力发展阶段组织管控模式考虑的三大方面六项因素组织优化——管控模式管控模式选择组织战略专业、多样化稳健、快速规模业务相关性不相关业务相关业务单一业务地域位置区域内区域外管控选择原则：项目在本地区或同城的项目选择操作管控。项目在异第的选择战略管控或操作管控；管控选择原则：专业化发展战略的公司选择操作管控型反之选择战略管控型；快速发展战略的公司选择战略管控型，反之选择操作管控型；管控选择原则：多项目大规模选择操作管控或战略管控，小项目小规模选择操作管理型；项目规模多项目大规模小项目小规模管控选择原则：专业能力强选择战略管控，能力弱选择操作管控；管理能力强选择战略管控；能力弱选择操作管控型。子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段集团不相关业务选择战略管控反之选择操作管控。处在创业期到成长期的过渡选择操作管控。组织优化——管控模式初创和积累阶段规模化发展阶段基于核心竞争力的持续发展阶段管理变革企业再生阶段时间规模区域产品内部管理体系人力资源本区域内平均每年管理1-2个项目机会导向，无法有目标地选择土地和项目，产品类型和客户由项目决定依据核心管理层的管理意识和经验，管理随机性较大，强调事务解决的效率，实行“人盯人”的行政驱动方式人力资源需求较强，尤其是专业技术人员；职能复合度强，专业细分不足多项目、多业态(3个以上)跨区域同时运作目标客户和产品线规划逐步清晰，有意识的选择项目，但机会导向还是会控制拿地方向管理幅度增加，开始重视内部运营体系的规范化和标准化人力资源储备逐步充实，开始注重管理人员和专业人员的分离，开始强调专业化和最佳实践研究战略投资区域，有能力作异地多中心布局，大量项目（5个以上）同时开发基于自身核心竞争能力的发展方式，形成相对规范的产品系列和客户群定位，有能力选择区域、项目组织架构及管理体系相对稳定，自行运转顺畅，可实现管理复制，高层对于日常业务管理渐渐减少创业积累期成长期成熟期再造期人力资源储备充实，管理人员与专业人员分工明确，专业化程度高，高效率运作一般特征房企发展组织优化——管控模式27操作型管控战略型管控财务型管控龙湖地产碧桂园集团旭辉集团新力地产²2008年以后逐渐调整为“一室四部十七中心”，成立PMO体系，实现“集权与分权”的平衡与兼顾；金地集团²适用于2006年以前重庆及周边区域；²2006年跨区域模式之后制约集团管理效率，谋求变革；²领导风格偏好“集权化、精细化”²1988-1999，培育期，单项目操作型管控模式²2000-2004，全面扩张提速，战略型偏操作型管控模式²2005-2011，效率提升与战略刷新，战略型管控模式；²2012-2016，转型升级，战略型管控为主，财务型和操作型管控为辅²2010年以前，针对广东区域，集团直接对接地方项目，集团强管控模式²2010年后，碧桂园二次创业，全国扩张，集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓，采取战略型管控。²百亿（2102年）之前，强调集团、高效；²百亿（2012）之后，逐渐经营权下放，采取“战略控制+操作控制”管控模式²双百（2106年）之后，原有的操作型管控逐渐转为偏战略型管控²投资、融资、核心管理团队、营销、成本、产品线。组织优化——XL案例董事长副董事长工程技术中心成本管理中心营销客服中心园林景观中心设计规划中心室内装饰中心合约采购中心财务管理中心人力行政中心审计中心工程管理部各直属项目部合约部成本部策划部园林部设计部装饰部财务部人力部工程审计部销售部行政部财务审计部各项目营销部法务部新力地产在发展过程中，出现了高度集权化、“中心”定位模糊、授权不明晰、运营智能缺失等管控问题，不能有效支撑公司的高速发展和区域扩张.29组织优化——XL案例n职能条线分割比较多，纵向链接全靠老板，老板兼任总裁、副总裁和运营总n营销中心的组织设计存在不合理n缺少对运营的跟踪管理，计划运营职能缺失n组织中的几个“中心”定位