六西格玛简介(自编)

东菱六西格玛黑带培训教材东菱六西格玛黑带培训教材主讲：张洪波主讲：张洪波何为何为6sigma?6sigma?商场如战场！商场如战场！如何在激烈的竞争中如何在激烈的竞争中赢得先机？赢得先机？兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？当今企业面临的竞争当今企业面临的竞争••谁也不能阻挡的时代巨轮谁也不能阻挡的时代巨轮1.1.客户需求多样化客户需求多样化2.2.市场竞争全球化市场竞争全球化3.3.高技术高技术\\低成本低成本4.4.国际标准一体化国际标准一体化5.5.产品生命周期缩短产品生命周期缩短企业经营面临现实的压力企业经营面临现实的压力顾客忠诚度的提高成本降低周期缩短缺陷率降低产品/服务开发加快企业文化改变市场占有率的增加经营业绩以往的经验已不能适应今天的竞以往的经验已不能适应今天的竞争，问苍茫大地，路在何方？争，问苍茫大地，路在何方？成本交期服务品质西方取经（西方取经（6sigma6sigma）：）：敢问路在何方？路在脚下！敢问路在何方？路在脚下！Y=f(X)为了得到结果,我们应该把注意力集中在Y还是X上?‰Y‰取决于其它变量‰与客户相关的输出‰结果‰表征‰监视‰X1…XN‰独立变量‰工序的输入‰原因‰问题‰控制6sigma6sigma核心思想：佛曰善有善报，核心思想：佛曰善有善报，恶有恶报，世间万事皆有因果！恶有恶报，世间万事皆有因果！6sigma6sigma核心思想：核心思想：合标准范围圆偏离中心分布USL=1.5mmLSL=-1.5mm1Sigma=1.59mmMean=0mmsigma=1.59mm(正态分布)世界上没有两片完全相同的树叶，世界上没有两片完全相同的树叶，但却有但却有““好树叶好树叶””和和““坏树叶坏树叶””之分！之分！6sigma6sigma核心思想：那里才是最核心思想：那里才是最安全的安全的现在状况减少差异那么六西格玛又代表什么呢？合标准范围圆偏离中心分布USL=1.5mmLSL=-1.5mm1Sigma=1.59mmMean=0mmsigma=1.59mm(正态分布)6sigma6sigma核心思想：核心思想：六西格玛客户感觉到的不是均值，而是变异！6.6%的缺陷均值均值客户规格无缺陷较宽的变异较窄的变异大于6σ6sigma6sigma核心思想：核心思想：6sigma6sigma核心思想：核心思想：你将选择乘坐那架飞机？你将选择乘坐那架飞机？XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX6sigma6sigma解决问题模型解决问题模型DMAICDMAIC量测Measure量测Measure分析Analyze分析Analyze改进Improve改进Improve控制Control控制Control顾客满意6σ质量水准界定Define界定Define6sigma6sigma解决问题模型解决问题模型定义测量分析改善控制谁是我们的客户，其要求优先级如何？过程表现如何？如何测量？何为最重要的缺陷原因？如何消除缺陷原因？如何保持所取得的改善成果？6sigma6sigma解决问题模型解决问题模型定义测量分析改善控制何为CTQ’S？(GriticaltoQuality:识别客户要求:确定影响客户满意度的关键因素)问题陈述问题是什么？何时或何种条件下它会发生？它发生在何处？问题范围如何？问题影响是什么？目标陈述将能取得什么目标？项目团队A.确定项目CTQB.制作、批准项目计划C.过程绘图高水平过程绘图6sigma6sigma解决问题模型解决问题模型测量定义分析改善控制如何测量过程绩效？A.选择CTQ特性B.确定绩效标准C.测量系统分析需要什么数据？这些数据准确有效吗？何为现在的过程绩效水平？我们需要对过程进行对中或降低变异吗？过程X’s或因子过程输出X1X2Y1Y2X3Y3X46sigma6sigma解决问题模型解决问题模型测量定义分析改善控制Y=F（X1，X2，X3….Xn）A.过程能力评估B.确定绩效目标C.确定变异来源何为最可能的原因？“关键的”少数和“次要的”多数？如何实施分析？图形工具统计工具影响6sigma6sigma解决问题模型解决问题模型测量定义分析改善控制如何对过程进行改善？A.筛选潜在原因B.发现变量间相关关系C.建立操作公差提出改善方案风险评估检验方案选择最优方案确认改善有效性？改善前改善后6sigma6sigma解决问题模型解决问题模型测量定义分析控制改善如何永久性维持改善效果？A.定义和验证X的测量系统B.确定过程能力C.改善过程控制防错稳健性设计过程监控DMAICDMAIC过程活动重点及其工具过程活动重点及其工具阶段活动要点常用工具和技术z头脑风暴法zSDCA分析z亲和图z因果图z树图z顾客之声z流程图z劣质成本zSIPOC图z项目管理z平衡记分卡z立场图z排列图z劣质成本z因果图zPDCA分析z散布图z水平对比法z过程流程图z直方图z测量系统分析z趋势图z失效模式分析z检查表z过程能力指数z抽样计划M测量阶段确定基准测量Y,XsD界定阶段项目启动寻找y=f(x)DMAICDMAIC过程活动重点及其工具过程活动重点及其工具阶段活动要点常用工具和技术z头脑风暴法z抽样计划z因果图z假设检验zPDCA分析z多变量图z审核z回归分析z水平对比法z方差分析z清洁(5S法)z箱线图z劣质成本分析z试验设计z试验设计z测量系统分析z质量功能展开z过程改进z正交试验z响应曲面法z展开操作(EVOP)z控制图z统计过程控制z防差错措施z过程能力指数z标准操作程序(SOPS)z过程文件控制C控制阶段维持成果更新y=f(x)I改进阶段消除要因优化y=f(x)A分析阶段确定要因确定y=f(x)6sigma6sigma目标目标6sigma6sigma品质突破品质突破时间不合格品率历史水平(µ0)自然变异在µ0以下(±3σ0)特殊变异优化的水平(µ1)自然变异在µ1以内(±3σ1)6sigma6sigma品质突破品质突破99.9997%99.9997%3.43.46699.98%99.98%3203205599.4%99.4%6,2106,2104493.3%93.3%66,80066,8003369.2%69.2%308,000308,0002230.9%30.9%690,000690,00011产率产率DPMODPMO西格玛值西格玛值6sigma6sigma品质突破品质突破33σσ与与66σσ绩效的比较绩效的比较6σ的质量水准3σ的质量水准发生事件就会有66807次错误交易银行的电子结算进行的100万次只会有3.4次错误交易产生出版一部30万字的书就会有2万多错别字出现只会有1个错别字出现只会有1个手术做错外科医生们做30万个手术就会有2万多手术做错就会有2万多次在通话过程中产生故障移动通话30万次只会产生1次通话故障6sigma6sigma品质突破品质突破平均水平采购物料的批拒收率航空行李托运餐馆菜单医生处方工资发放订单填写记帐凭证电汇世界最好水平航班失事率服务电话接入6sigma6sigma品质突破品质突破为何需要为何需要66SigmaSigma••SixSigmaSixSigma的目标不是要取得的目标不是要取得6sigma6sigma水平的品质。水平的品质。SixSigma的目标是改善收益率。品质和效率改善只是其副产品。6sigma6sigma关注的六个主题关注的六个主题6σ管理关注的六个主题真正关注顾客以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败1.1.真正关注顾客真正关注顾客‹‹顾客是上帝顾客是上帝‹‹顾客是总裁顾客是总裁‹‹用顾客的眼睛看世界用顾客的眼睛看世界‹‹建立以顾客为中心的经营方针建立以顾客为中心的经营方针2.2.以数据和事实驱动管理以数据和事实驱动管理‹‹以量测获得数据以量测获得数据‹‹以数据反映事实以数据反映事实‹‹没有量化就没有管理没有量化就没有管理‹‹只有量化管理才称得上科学管理只有量化管理才称得上科学管理‹‹统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法与技术是量化管理的基本工具‹‹统计方法应用的程度标志着企业管理水平的统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低高低3.3.把流程的改进作为成功的关键把流程的改进作为成功的关键‹‹采取的措施应针对流程，以流程的改进为精采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。细化管理的突破点。‹‹一个流程是指生产一种产品或服务的一系列一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利个流程。不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。用成千上万的流程创造产品和服务。‹‹TQMTQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。计划聚焦于与流程无关的个别环节。66σσ管理把流程视为成功的关键载体，关注的管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。的产生要迅速和有力得多。‹‹流程有生产流程和交易流程。一个企业只有流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。能赢得利润。4.4.预防性的管理预防性的管理‹‹把缺陷消灭在萌芽状态把缺陷消灭在萌芽状态‹‹力争力争““第一次就把事情做好第一次就把事情做好””‹‹预防即意味着在事情发生之前采取行动，预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火而不是忙于救火‹‹询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循遵循‹‹真正做到预防性管理是创造性和有效变革真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证的保证‹‹以动态的、积极的、预防性的管理风格取以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯代被动的管理习惯5.5.无边界的通力合作无边界的通力合作‹‹韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒交流的看不见的壁垒‹‹打破壁垒，从一切地方学习更好的方法打破壁垒，从一切地方学习更好的方法‹‹追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化域、业务，与公司的技巧融合的学习文化‹‹无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂‹‹66σσ管理能创造出一种能真正支持团队合作管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境的管理结构和环境66..追求完美但容忍失败追求完美但容忍失败‹‹66σσ质量目标是一个近乎完美的目标质量目标是一个近乎完美的目标‹‹66σσ管理是一套不懈追求完美的管理模式管理是一套不懈追求完美的管理模式‹‹66σσ管理同时又是讲究人性化的管理管理同时又是讲究人性化的管理‹‹66σσ管理激励创新，但容忍失败管理激励创新，但容忍失败‹‹将将66σσ管理作为目标的公司都要向着更好的管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折然发生的挫折何为何为6sigma6sigma••六西格玛是一个业务流程，它允许公司六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其改变其底线，其目标为大幅度增加客户目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最满意度的同时将浪费和资源成本降至最低低。。••MikelMikelHarry,RichardSchroederHarry,RichardSchroeder••SixSigmaSixSigma(Currency,(Currency,©©2000)2000)何