QC活动程序

QC活动程序QC小组概念指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营策略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动涉及的技术有专业技术：与所从事工作相关的专业；管理技术：遵循PDCA循环；以事实为依据，用数据说话；应用统计方法。•一、QC小组活动必须遵循PDCA科学程序•PDCA循环又称戴明(休哈特）环，它是全面质量管理和小组活动必须遵循的科学程序。•质量管理小组（QC小组）的活动过程，就是严格按照PDCA循环，从计划的制订、对策的实施、效果的检查到遗留问题的处理这样一个过程来开展活动的。•PDCA循环的四个阶段八个步骤：PDCA分析现状，找出问题分析问题产生的原因找出主要原因制定对策实施对策检查效果标准化巩固措施遗留问题转下循环计划实施检查处理二、QC小组活动的程序：按照目标确定的方式或性质，QC小组活动程序有两种类型课题、三种活动程序：“问题解决型”课题自定目标值课题的活动程序指令性目标值课题的活动程序“创新型”课题创新型课题的活动程序两种类型课题三种活动程序（一）自定目标值“问题解决型”课题的活动程序自定目标值课题，是小组针对“问题解决型”课题，自己设定目标值的课题。多源于QC小组“问题解决型”自选课题和部分指导性课题。自定目标值课题的活动程序主要有十个步骤（如附图）自定目标值“问题解决型”课题活动程序PDCA选择课题①现状调查②设定目标③分析原因④确定主要原因⑤制定对策⑥实施对策⑦对策目标完成否检查效果⑧目标完成否制定巩固措施⑨总结和下一步打算⑩开始.结束.YNYN分步骤讲解活动要求•步骤一：选择课题•重点内容：•1、课题来源•2、选择课题的原则•3、课题名称设定的要求•4、选题理由的陈述•1、课题来源•QC课题一般来自三个方面。即；课题来源指令性课题指导性课题自选课题•例如：•(a)与实施方针目标有关的问题；•(b)与现场有关的问题；•(c)与市场有关的问题；•(d)与安全有关的问题;•(e)与管理有关的其他问题等。可以来自有关记录、现场调查等•2、选择课题的原则选择课题的原则课题宜小不宜大尽量用“特性值”表达课题表达课题的特性值要有可比性•3、课题名称设定的要求怎样对象特性值提高还是降低增加还是减少要解决的问题。如航行速度例如：《提高登陆舰的航行速度》•4、选题理由的陈述•选题理由陈述，应直接写明白选择该课题的目的和必要性。要求简洁、扼要、清楚,不要长篇大论地陈述背景。只要说明：上级的要求或标准是什么、本部门的症结问题是什么，现状实际的差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以证明只要把症结问题解决了，就可以达到本部门的要求。理由充分，目的性强。•6、课题的类型•根据小组活动课题的特点、内容，可分为五类课题：课题的类型现场型课题服务型课题攻关型课题管理型课题创新型课题以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围以推动服务标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围通常以解决技术关键问题为选题范围通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围运用新的思维方式，创新方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的课题步骤二：现状调查重点内容：•1、现状调查的任务•2、现状调查的对象、时间•3、现状调查的方法•4、怎样确定症结问题•5、现状调查应注意的问题•1、现状调查的任务•现状调查是针对已选定的课题来进行的，其有两项基本任务：一是通过调查弄清问题严重到什么程度，以把握问题的现状；二是找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。•现状调查的时间•现状调查的时间应是：离课题活动时间最近的时间段。可以是小组本次活动前的一段时间，也可以是小组本次活动初期的一段时间。原则上不能使用历史同期的数据。•3、现状调查的方法•一般有两种方法：•第一种方法是从企业报表（记录）中进行调查。•根据课题需要去查阅、分析那些与课题相关的报表，就可以掌握问题的现状，弄清问题的严重程度。••第二种方法是从生产现场实地进行调查。•通过实地测量、试验、跟踪过程数据调查等，调查掌握问题现状。必要时，要计算过程能力指数，才能彻底了解过程问题的严重程度。•4、怎样确定症结问题•所谓症结问题就是对课题产生影响的关键问题，也是小组活动必须解决的问题。•找出症结问题的常用工具有：调查表、排列图、分层法、直方图、散布图、控制图和简易图表。•“分层法”是找出问题症结的最常用，也是最有效的方法。所谓“分层法”，就是按一定的分类规则、一定的标志，把收集到的有关某一主题的大量统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。•5、现状调查应注意的问题•现状调查要注意的问题：现状调查要注意三个方面的问题，即：•（1）用数据说话，以准确掌握问题的真实情况；•（2）对调查取得的数据要记录，还要汇总分层分析，确定症结问题，确定症结问题一定不是题目本身；•（3）不仅收集已有记录的数据，还要亲自到现场去观察、测量、跟踪，获取第一手资料和数据，以掌握问题的实质。•步骤三：设定目标•设定目标的目的•设定目标的要求（方法）1、设定课题目标的目的设定目标目的确定问题解决的程度为效果检查提供依据•二、设定目标的要求•1、设定的目标要与课题的质量特性保持一致•例如：课题《提高登陆舰的速度》设定的目标应是：将登陆舰的速度由28节提高到32节。•再如：课题《降低无线基站数字模块的次品率》设定的目标应是：把无线基站数字模块的次品率从5.8%降低到1.0%。2．目标值要量化设定目标最好用数据说话。这样的目标具有可比性，活动效果如何一看就清楚。例如：前面所讲的，把“将登陆舰的速度由28节提高到32节”、“把无线基站数字模块的次品率从5.8%降低到1.0%”设定为目标，这样的目标称为定量目标。若遇到不能量化的目标（创新型或个别课题除外），小组首先要考虑是不是用特性值来表达的，若不是用特性值表达的目标，就要考虑课题选择问题。3.目标设定以多少为宜？一个课题最好设1个目标•4、目标设定的水平•（1）目标要有一定的挑战性；•（2）与小组能力相适应；•（3）可将上级或顾客要求、上级下达的指标或标准要求作为目标。5．目标值设定的依据目标值设定后，要在成果材料中交代清楚为什么把目标定在这个水平上，使别的小组也能从中受到启发。目标设定的依据要用数据或简洁的语言进行交代。如下述依据的一种或两种：①依据症结问题所占问题比例多少计算的结果；②上级的考核指标或下达的指标必须达到；③顾客提出的要求必须满足；④通过类似条件的水平对比，同行企业达到的先进水平，我们应该能达到；⑤本企业历史上曾经达到过的最好水平等。•步骤四：原因分析•1、原因分析的对象•2、原因分析的基本工具•3、原因分析要注意的问题现状调查确定的“症结”问题1、原因分析的对象•2、原因分析的基本工具原因分析因果图树图关联图基本工具头脑风暴法亲和图法辅助工具三种工具的主要特点及其适用的场合比较表工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉关系最多4层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间相互交叉，纠缠在一起没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上问题纠缠在一起•3、原因分析应注意的问题•（1）使用工具应恰当适合、规范正确；•（2）原因分析的展开要充分，一直分析到末端原因，也就是能采取措施为止；•（3）因果关系要正确、逻辑性要强。末端原因箭头只出不进直观、具体，不摸棱两可分析到底，可对策•步骤五：确定要因•1、确定要因的对象•2、确定要因的方法•3、确定要因的步骤•4、确定要因应注意的事项乘风破浪•1、要因确认的对象一定是原因分析的末梢原因•2、确定要因的方法就三个方法：（1）现场测量测试（2）现场试验（3）现场调查特别提示：任何工具都是辅助，不能替代到现场去确认。•3、确定要因的步骤收集末梢原因剔除不可控因编制确认计划现场逐一确认汇总要因序号末梢原因确认内容确认方法判断标准确认地点确认时间责任人要因确认计划表头•4、确定要因应注意的事项•（1）要因确认一定是末梢原因•（2）所有末梢原因都要逐一确认，不能丢三落四（3）一定要到现场，就三种方法，任何工具都不能替代现场的确认，工具仅仅是辅助对调查的数据进行处理，作出结果判断。如正交试验是现场试验的方法。•步骤六：制定对策•制定对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出解决的对策方案计划，也就是编制对策表。•要点：•1、制定对策的步骤•2、编制对策表•3、编制对策表注意事项•1、制定对策的步骤•制定对策通常可以分为三个步骤,如图:制定对策尽可能多地提出对策研究评价确定可行的对策编制对策表•(1)提出对策针对确定的要因逐条提出对策越多越好!!!•(2)研究评价确定可行对策确定最佳对策应考虑分析研究对策的有效性分析研究对策的可实施性避免采取临时性的应急对策尽量采用靠小组力量能完成的对策•(3)编制对策表•满足“5W1H”要求，对策表表头如表：序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成时间When1原因1××××1……××××××××2……××××××××2原因2××××1……××××××××2……××××××××与判断标准一致实施对策的具体活动宏观的逻辑关系，顺序不能变•3、编制对策表注意事项•（1）对策是针对要因的，要多对策评价选优•（2）针对要因逐一对策，对策与措施不能混肴•（3）目标要量化，一般与要因判断标准一致•（4）对策的完成时间要给对策目标的验证留有余地•（5）对策表中的责任人，是指项目(活动)负责人。步骤七：实施对策实施对策对象实施对策，实际上是实施措施要求措施要逐条实施，不能漏项每条对策的措施实施完后应立即验证对策目标是否达到遇到困难可考虑修改对策作好活动记录•步骤八：检查效果••要点：•一、检查课题目标是否完成•二、经济效益计算。•三、关于社会效益。一、检查课题目标是否完成首先检查课题目标关键是改进后的数据与课题目标进行比较确认目标达成适当时，可做假设检验进一步验证结果确认活动后现状得到了改善前后使用的工具要一致其次，把对策实施前后的现状进行比较二、计算经济效益活动效益计算效益时间要求：一般只计算活动期（含巩固期）内效益效益计算公式：活动期内效益－活动成本=实际效益活动取得的效益应经主管部门认证为了验证效果是否达标可以使用“假设检验”来验证•三、关于社会效益有的小组在创造出经济效益的同时还取得较好的社会效益。一些公益事业、服务企业的活动，投入的是费用，提供的是服务，得到的是诚信，取得的是社会效益。对于取得的社会效益，QC小组在计算效益时也要给与描述和明确。•步骤九：巩固措施成功的经验标准化得到共享现场确认标准已得到实施保持相关记录•步骤十:总结和今后打算总结提高专业技术管理技术综合素质通过活动，除了解决了课题外还解决了哪些问题，还需抓住哪些没解决的问题方法、程序等方面成功的、用的好的方面，不足尚需改进的方面和体会总结无形的成果。如“四个意识”（质量、问题、改进和参与意识）的提高、个人能力的提高、QC知识的掌握、解决问题的信心和团队精神的增强等•00指令性目标值问题解决型课题程序指令性目标值“问题解决型”课题活动程序指令性目标值课题，是上级指定目标值的课题，或是小组针对课题，选择上级指标、标准规定或顾客要求而确定目标的课题。因这样的课题，目标决定了小组问题解决的深度。因此，程序与自定目标值的课题程序略有不同。如后：•指令性目标“问题解决型”课题程序选择课题①设定目标②可行性分析③原因分析④确定要因⑤制定对策⑥实施对策⑦目标验证检查效果⑧目标验证巩固措施⑨总结与今后打算⑩开始结束NYNYPDCA与自选目标值课题程序的不同点：两种程序的不同点自定目标值课题：步骤二：现状调查步骤三：设定目标指令性目标值课题：步骤二：设定目标步骤三：可行性分析现状调查目标→程度程度→症结问题第二、三步骤有不同，指令性课题没有现状调查，多了可行性分析QQMA