第十三章六西格玛管理

第十三章六西格玛管理六西格玛管理——提升质量的管理模式——21世纪全球关注的管理模式99%与99.9997%的问题差异99%6西格玛邮局每寄出30万封信3000件寄错1件寄错每50万次电脑启动中4100次死机2次每周某一频道的电视节目1.68小时的播放故障1.8秒的播放故障第一节六西格玛质量管理一、六西格玛概述1、六西格玛的起源20世纪60年代，美国费根堡姆——全面质量管理，丰硕成果在日本。20世纪70-80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了汽车、收音机、电视机、BP机、半导体市场。1985年濒临倒闭。美国转而向日本学习。美国人的一大优点在于不断追求卓越、不断创新开拓，具有“高效”、“竞争”、“效率”。≥1986年摩托罗拉公司通信部门的高级工程师提出了管理方案。公司CEO鲍勃●高尔文1987年推向全公司。1988年公司获美国国家质量奖——波多里奇奖。6≥管理全球范围的推广，归功于美国通用电气公司。1995年通用电器公司开始推行管理，跻身全球500强的第六位。66RobertW.Galvin（鲍勃●高尔文）,ChairmanEmeritusofMotorola,Inc.WinMalcolmBaldrigeAward1989。我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达到100万次机会只出现3.4次错误，即六西格玛水平。使员工很快明白，如果可以控制变差，就可以得到非凡的结果。Motorola实施战略结果：重点在制造领域降低制造成本14亿美元；提高生产力126%SixSigma在摩托罗拉SixSigma在通用电气(GE)六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上Harvard（哈佛）商学院（MBA）和去Crotoville（科隆威尔）进修培训还要好。它教会了我们一种思维方式。--杰克.韦尔奇无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。GE实施6的结果9.0%14.4%14.8%15.7%16.7%12.0%6%8%10%12%14%16%18%80年代90年初95969798营运利润GE实施6的结果3.54.55.66.37.59.2024681080年代90年初95969798资金周转次数GE实施6投资与收益20017038070045012005002500600300019961997199819992000百万美元2、六西格玛管理产生的背景21世纪质量的发展趋势(1)、小Q到大Q(2)、从数量管理——质量管理(3)、从基本质量到追求魅力质量形式主义科学管理（建立企业文化，抓质量、安全、生产重于泰山）（热衷哲学思想——孙子兵法）表里不一数据说话（机场、银行）差不多完美销售增长？，质量不错（名牌）日本继电器企业，如此小的摄像机、电脑例：跨国公司交货期以小时计(4)、粗放管理——精细化管理(5)、从重质量的管理到质量、速度、成本统一管理GE实施的结果证明：改变DNA顾客的满意最少的资源和忠诚成本追求质量的最高层次顾客愉悦——魅力质量路径——做流程、改进流程、优化流程减少流程缺陷，改变一个企业的做事方式3、6西格玛质量的核心特征（1）、统计学含义5、六西格玛质量水准的统计解释及其涵义六西格玛管理的重点——将所有的工作作为一种流程，采用量化方法找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。在长期的管理中，使管理的效果达到（西格玛）（离差）（波动）最小，水平最高a、（西格玛）过程变异（缺陷）的衡量指标b、水平统计：是偏离度。水平是实体特性的过程能力满足规定要求的程度。关于正态分布——休哈特3控制原理-3-2-1X12368.27%95.45%99.73%14关于正态分布——关于6控制68.27%95.45%99.73%-6-5-4-3-2-1X12345699.994%99.99994%99.9999998%啊！平均水深不是说4m吗？愉快的休假….碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。。。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！但是。。。被送进了医院。USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56当分布中心与规格中心重合、上下规格界限设于μ±3σ和μ±6σ时其不合格品率分别为2700ppm和0.002ppm，这时μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高百万倍。当分布中心与规格中心不重合、分布中心与规格中心偏离1.5σ时，μ±3σ和μ±6σ不合格品率分别为66806ppm和3.4ppm，这时μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高约2万倍。（2）、管理学含义产品（服务）（工作）（机会）3.4/1000000缺陷的管理。是一种通过减少过程缺陷、降低成本、使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企业管理模式。是TQM进一步深化实施的一种管理方法。一套系统的企业管理模式第一模块：目标系统第二模块：观念系统第三模块：组织系统第四模块：基础系统第五模块：方法系统第六模块：工具系统二、六西格玛管理的核心内容管理的三部曲是管理组织、管理策划、管理改进。6666第一模块目标系统产品（服务/工作/机会）3.4/1000000缺陷（百万缺陷率）DPMO(defectspermillionopportunities)=3.4/1000000第二模块观念系统强调领导的作用一切以客户满意和创造客户价值为中心流程（过程）的聚焦、管理和改进减少过程变异（缺陷）以数据和事实驱动的管理方法有预见的积极管理无边界的合作追求完美做到了99%还不行第三模块组织系统（黑带链）首席执行官执行负责人(executivechampion)硕士级黑带（大黑带）(masterblackbelt)黑带(blackbelt)绿带(greenbelt)队员（白带）特点：以项目管理为核心、强调团队合作6实施的资源和组织GreenBelt绿带6s项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；半脱产MasterBlackBelt黑带大师全日的专家。充当黑带的老师,教练,评审者和个人辅导BlackBelt黑带6s项目组的领导,接受了全面系统的DMAIC培训；全日Champion具有威望的高层管理者。为在部门或组织6s实施的成功负责6指导委员会第四模块：基础系统SA8000—社会责任认证标准，全球首个道德规范国际标准，涉及童工、强迫劳动、健康与安全、歧视、工作时间、工资报酬、管理体系等内容。标准化、TQC、ISO9000、ISO14000、SA8000第五模块：方法系统—DMAIC过程改进方法D定义(Define)——核心业务过程、顾客需求、绩效标准M测量(Measurement)——对现状找不足A分析(Analysis)——应用过程图、工具等I改进(Improvement)C控制(Control)改进路线图(DMAIC)•DOE•回归分析法•ANOVA方差分析•t-检验•流程分析分析•总则•VOC•SIPOC•CE矩阵定义•数据采集计划•GageR&R•控制图表•性能分析测量•确定解决方案•风险分析•试行•计划改善•QC图表•文件整理•监控控制不仅是一个分类的工具，在流程改善中确定每一步如何操作，可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应。六西格玛管理法导论DMAIC程式DMADV程式（过程改进模式）（过程设计模式）界定(D，define)界定(D，define)测量(M，measure)测量(M，measure)分析(A，analyze)分析(A，analyze)改进(I，improve)设计(D，design)控制(C，control)验证(V，verify)一、界定(D，define)如一家中等规模的服务企业，2000亿美元的年收入，2000名员工。问题：满意程度低下，大多数分支机构的服务差，主要集中在等待时间过长）目标：向顾客承诺并保证最大等待时间为5分钟。计划：最新聘用一位主管（绿带）领导该项目的DMAIC过程。测量等待时间和服务时间，顾客样本量为60。团队：1名绿带做领导，2名接待人员及一名主管。二、测量(M，measure)现场：两名记录员记录接待员的时间和动作。两名记录员记录顾客的排队时间。接待员浪费的时间：寻找表格、钢笔遗失、钢笔不能正常使用、回答电话、找零不对、主管人员打扰、收银机不能打开、钱数错、打印机缺纸、输入错误等等。三、分析(A，analyze)当前过程：通常过程测量能提供大量分析数据。服务时间大幅波动是主要问题，如第25，34，55，60位顾客等待的时间超过12分钟。时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。四、改进(I，improve)过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪费的源头。人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情况）。没有提出减少接待人员差错的措施。方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。材料：建立严格的材料补给程序。设备：建立日常的保养计划。结果：平均等待时间和波动大幅减小。从5分钟缩短到3分钟，将接待人员从250人减少到150人。减少招聘的精力。五、控制(C，control)保持成果，获得更多经济收益！定期采样记录等待时间。如果等到时间上升，重复时间和动作观测以识别潜在的问题源头。在新问题刚出现的时候就要设法解决。只是一个绿带领导的简单项目，但节约240万美元并使收入增长500万美元。第二节六西格玛管理对我国企业的启示一、六西格玛管理实施的现状国外1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等）2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—六月为六西格玛月主要内容：Sixsigma论坛、Sixsigma论坛杂志、Sixsigma培训项目、Sixsigma圆桌会议、Sixsigma基础课程、Sixsigma黑带认证等。国内总的说是处在引进、探索阶段1、中质协2003年11月、2004年9月举办了六西格玛管理推进工作第三届全国六西格玛大会于2005年11月2——4日在深圳举行2、合资企业、外资企业、东部沿海地区3、西部地区一、西格玛管理目前实施现状二、六西格玛管理实施的步骤1、高层管理者的积极领导和影响2、现状分析3、建立战略4、构建组织保障（黑带链）5、引进人才和培训6、确定改进项目，运用DMAIC的过程改进方法7、持续改进（应用工具）8、形成六西格玛文化，成为六西格玛水平的公司。六西格玛管理实施的三层次全组织实施战略部门实施战略项目实施战略领导人才基础方法三、实施6西格玛管理应注意的问题人的力量与过程的力量相结合已成为世界一流公司的企业文化的一部分管理者面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续成功”六西格玛不但告诉我们怎么成功，而且帮助我们保持持续发展六西格玛的力量填空题：1、美国公司是管理的起源地，而管理得以在美国乃至全球推广，还得归功于美国。66２、管理的团队组建中，首创并培养、、、。（倡导者、黑带大师等）6３、管理的组织模式从层次分，有三个层次：、、、6４、管理的三部曲是、、。6５、管理项目选择的３Ｍ原则是、、。6选择题：1、管理的指导层主要成员是（）Ａ、黑带Ｂ、决策者Ｃ、黑带大师Ｄ、绿带6２、管理的分析阶段，要根据已发现的问题，寻找（）Ａ、原因Ｂ、主要原因Ｃ、方案Ｄ、计划63、领导层、指导层、操作层。4、组织、策划、改进。5