3第三篇战略选择及评价4-5,6-11章

1战略管理短学期课程安排及考核标准：•总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。•周三、周四1-2节（8：00—9：35）•周一、周六7-8节（13：35-15:10）•其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）•地点：D105教室•教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》•考核方式：•出勤：20%期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%2第二篇战略分析企业的外部环境分析企业的内部环境分析企业使命与战略目标第一篇战略管理概论3第三篇战略选择及评价企业方向战略（第五章公司战略选择第六章公司国际化经营战略）企业经营战略（第七章经营单位的竞争战略）企业职能战略战略评价方法及战略组合选择过程(第八章)4•企业战略的研究对象：•1）企业环境—外部环境、内部环境•2）企业资源—利用可能资源、必要资源•3）企业变革—动态协同过程企业战略：企业为适应未来环境的变化,对生产经营和持续发展中的重大问题进行的全局性的,纲领性的谋划与决策环境分析目标审定战略实施战略制定战略控制设定目标5战略管理的过程一般环境经济自然资源社会政治法律技术产业环境供应商竞争者购买商替代品潜在进入者内部环境物质文化设定目标的层次性愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略营销战略财务战略运作战略人力资源战略战略制定企业战略态势企业经营战略企业职能战略战略实施主要是指战略付诸行动以前的各种准备组织动员、结构调整、制定内部政策、管理重心战略控制包括：内外环境的监测、对组织姿态的调整。6战略制定企业方向战略企业经营战略企业职能战略成长战略稳定战略收缩战略竞争战略合作战略•营销战略•财务战略•运作战略•人力资源战略7企业方向战略的制定第五章公司战略选择8企业方向战略的制定：1综合内外部环境作出SWOT矩阵20世纪80年代初美国旧金山大学管理学教授韦里克提出，Mckinsey咨询公司应用。机会（O）opportunity威胁(T)threats优势(S)strengthSO战略ST战略劣势(W)weaknessWO战略WT战略9优势——S1.2.3.4.5.列出优势6.7.8.9.10.弱点——W1.2.3.4.5.列出弱点6.7.8.9.10.机会——O1.2.3.4.5.列出机会6.7.8.9.10.SO战略1.2.3.4.5.发挥优势6.利用机会7.8.9.10.WO战略1.2.3.4.5.利用机会6.克服弱点7.8.9.10.威胁——T1.2.3.4.5.列出威胁6.7.8.9.10.ST战略1.2.3.4.5.利用优势6.回避威胁7.8.9.10.WT战略1.2.3.4.5.减小弱点6.回避威胁7.8.9.10.10建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。5.将S与O相匹配并记录SO战略。6.将W与O相匹配并记录WO战略。7.将S与T相匹配并记录ST战略。8.将W与T相匹配并记录WT战略。11内部优势（S）1．研发能力强，工艺水平高2．建有环球销售和服务网3．自动化生产效率高内部劣势（W）1．产品单一2．德国国内生产成本高3．缺乏与美国公司打交道的经验外部机遇（O）1．高级轿车需求增加2．在美国建汽车装配厂的条件已经成熟3．克莱斯勒和美国汽车公司需要大量的小型引擎优势+机遇（SO）1．研制和生产各种档次的轿车（S1，S2，O1）2．在美国建立汽车装配厂（S1，S3，O2）3．研制和生产小型引擎（S3，O3）薄弱+机遇（WO）1．生产不同价格水平的车型（W1，O1）2．雇佣有经验的美方人员（W2，W3，O2）外部威胁（T）1．美元对马克贬值2．来自美国和日本汽车制造业的竞争更加激烈3．燃料短缺，价格昂贵优势+威胁（ST）1．在美国建厂抵消汇率影响（S1，S3，T1，T2）2．生产玉兔牌轿车与美、日抗争（S1，S2，T2，T3）3．研制节油型柴油机引擎（S1，T3）薄弱+威胁（WT）1．产品多元化（W1，WT）2．与克莱斯勒或美国汽车公司合资经营（W2，W3，T1，T2）内部因素外部因素德国大众汽车公司应用SWOT矩阵案例12企业方向战略的制定：2需要研究的问题：方向问题：企业整体方向是成长、稳定还是收缩组合问题：战略组合与战略选择实践•方向战略：企业的成长方向•组合战略：实践中的战略选择13企业的方向战略•成长战略：扩展企业活动•稳定战略：不改变企业现有活动•收缩战略：压缩企业活动14成长战略发展战略实施方式1、内部发展2、购并3、合资经营4、战略联盟•集中生产单一产品或服务的战略–（规模经济）•纵向一体化–（组织费用和交易费用）•多样化战略–（范围经济）相关多元化不相关多元化15纵向M&A的效果•①降低交易成本•②提高获取情报效率•③获得核心技术•④减低供应风险•⑤扩大对供应商及顾客的谈判能力167.4M&A的风险及其回避•1）M&A的风险•①关于是否购并的决策风险•②关于购并后企业评价的风险•③关于财务的风险•④关于组织整合的风险•企业历史、文化、组织人事体系•2）风险的回避•①明确整合目的和整合效果•②对M&A对象企业要进行细致的事前调查•③要有强有力的领导统率能力17交易成本论的观点•1）交易时发生的交易成本的多少决定内部化生产和外购之间的选择。•2）交易费用成本与组织费用成本进行比较，决定纵向一体化还是维持市场交易。•交易成本—交易成本调整费、激励费用•资产的特殊性、情报的偏在性、•少数制。18戴尔模式：•各企业之间具有中期合作关系、毗邻关系、共享并有效利用情报网络。戴尔直销IT产品或服务原材料零部件半成品制造成品制造消费者个人、企业、政府19EMS模式（电子订单服务）•EMS企业只从事半成品、成品生产、物流。•不进行开发或最终产品的销售，只接受成品、半成品的委托加工业务。•如：•只生产精密仪器零部件•只生产汽车零部件20现代的问题•资源依存模式•交易成本论•核心能力论•学习理论•合作理论•企业系统论21稳定战略•暂停与谨慎前进战略•无变战略•利润战略22收缩战略•扭转战略•俘虏公司战略•出售或剥离战略•破产或清算战略23战略组合与战略选择实践151•一、战略组合•1、顺序战略•2、同时战略•二、实践中的战略选择•发展战略•组合战略•稳定战略（稳定发展战略）•收缩战略（防御战略）24企业方向战略的制定第六章公司国际化经营战略25公司国际化经营的外部宏观环境分析•一、国际贸易体制–1、关税2、非关税壁垒3、国际贸易的支付方式•二、政治法律环境–1、对外国企业的态度2、政治的稳定性3、政府的官僚制度4、贸易或投资条约和协定•三、经济环境–1、国家的经济发展水平2、国内生产总值总量及其分布3、国际收支4、集团贸易与区域性经济•四、社会、地理、人文环境–1、地理环境2、社会、人文环境26公司国际化经营的外部微观环境分析•一、目标国家的市场因素–1、目标国家的市场规模大小2、目标国家的市场竞争结构•二、目标国家的生产因素–1.目标国家的生产要素的质量和投入成本2.目标国家的市场基础设施的质量和成本•三、目标国家的环境因素–目标国家政府对外国企业有关的政策和法规地理位置经济状态外部经济关系本国与目标国家在社会、文化等方面的差异政治风险•四、本国因素–国内市场规模本国竞争态势本国的生产成本本国政府对出口和海外投资的政策27公司国际化经营的内部环境分析•一、企业产品因素–1、产品的独特性2、产品所要求的服务3、产品的生产技术密集度4、产品适应性•二、企业的资源投入要素–1、资源丰裕度2、投入愿望28公司国际化经营的动机根本动机和目的是利润最大化和股东财富最大化•（一）自然资源导向型投资经营动机•（二）市场导向型投资经营动机•（三）技术与管理导向型的投资经营动机•（四）效率导向型投资经营动机•（五）分散风险型投资经营动机•（六）优惠政策导向型投资经营动机•（七）全球战略型投资经营动机29公司国际化经营的相关理论•（一）垄断优势理论（海默-金德尔伯格）•（二）产品生命周期理论(弗农)•（三）比较优势理论（小岛清）•（四）市场内部化理论（巴克莱等）•（五）国际生产折衷理论（邓宁）30企业进入国际市场的方式•一、出口进入方式–1、非直接出口2、直接代理商或经销商3、直接分支机构（子公司）•二、合同进入方式–1、许可证贸易2、特许经营3、合作生产4、管理活动5、建筑或交钥匙工程合同•三、投资进入方式–1、独资经营2、合资经营31企业向国际化经营演变的阶段•一、非直接出口和特殊项目出口•二、积极出口或许可证贸易•三、积极出口、许可证贸易和在国外投资经营•四、全方位的跨国生产和销售32国际战略联盟•国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。•国际战略联盟的形式：–契约性协议–国际联合–股权参与–合资经营33国际战略联盟的动因•1、开拓市场•2、分担研究与开发的风险•3、优势互补•4、有利竞争34建立有效国际战略联盟的原则•1、要确定合适的联盟伙伴•2、明确联盟伙伴之间的关系•3、联盟各方要保持必要的弹性•4、坚持竞争中的合作•5、在战略联盟中向联盟伙伴学习35思考题（7月9日）•1、什么是公司战略？•2、企业方向战略的类型？•3、公司国际化经营的内外部环境因素及动机？3637战略管理短学期课程安排及考核标准：•总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。•周三、周四1-2节（8：00—9：35）•周一、周六7-8节（13：35-15:10）•其中：7月14日-18日（实践课-企业调查·文献调查）•地点：D105教室•教学内容：杨锡怀等著《企业战略管理—理论与案例》•考核方式：•出勤：20%期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%38企业经营战略的制定第七章经营单位的竞争战略选择39经营战略•波特的基本战略--竞争战略P186•巴尔奈资源基准论--VRIO分析•企业的资源企业能力核心竞争能力是竞争优势的源泉。•Hamal核心竞争力论—•核心竞争力就是其他企业不可模仿的，企业向顾客提供价值的核心能力。•合作战略•具体经营战略40成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争战略优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄全产业范围仅有特定细分市场波特的基本战略—成本领先竞争战略被顾客觉察的独特性低成本地位沃尔玛公司、戴尔公司41成本领先战略的风险•因更加先进的技术而丧失竞争优势•未能识别顾客需求的转变•竞争对手能够模仿成本领先者的竞争优势42成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄波特的基本战略—差异化竞争战略美泰家电、耐克运动鞋、苹果计算机43差异化战略的风险•顾客认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以补偿差异化产品的高价格•差异化产品无法创造出顾客愿意为其支付更高价格的价值•竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品•假冒产品的威胁44成本领先差异化集中成本领先集中差异化竞争优势低成本差异化竞争范围定位较宽定位较窄波特的基本战略—集中化竞争战略成本集中-飞达工程公司差异化集中-保健品商店45集中化战略的风险•竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原集中战略者不再集中•服务于整个行业的竞争对手决定要满足集中者目前所服务的特定顾客群的特殊需求•狭窄的竞争细分市场与整个行业内的顾客需求之间的差别逐渐消失46•思考：•公司或事业部有没有可能同时采用成本领先战略和差异化战略？并说明为什么。•企业要取得成功，必须明确采用通用竞争战略中的一种，否则，企业会在市场中陷入迷茫，其业绩注定要低于平均业绩（波特），有道理么？为什么？•--惠普个人电脑市场战略的迷茫•--日本丰田、日产、本田47合作战略：企业并购、战略联盟3、价值链伙伴关系4、战略联盟5、许可证协议6、合资经营7、共同服务