西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告

战略管理案例分析报告案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业：EMBA班级：姓名：编写日期：2011年11月8日-1-摘要经过25年的发展，美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先，以及对市场、机场的谨慎选择；在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，美国西南航空公司采取了多方面的措施。自“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式。成本领先战略也存在其固有的风险。如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。-2-目录一、背景··········································4二、企业目前需解决的主要问题·····················5三、形势分析·······································7（一）宏观环境分析·································7（二）行业环境分析································7（三）竞争对手分析·································9（四）企业内部环境分析····························11四、SWOT分析····································13（一）优势Strength································13（二）劣势Weakness································14（三）机会Opportunity·····························14（四）威胁Threat··································14（五）SO战略······································15（六）ST战略······································15五、营销战略方案·································15（一）竞争战略····································15（二）市场细分····································17（三）目标市场选择································17（四）市场定位····································18-3-六、营销策略与实施································18七、结论··········································19-4-一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9.11”恐怖袭击事件发生以后，美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。美国联邦政府启动紧急资金也难以救市，截至2002年，已有8家美国航空公司宣布亏损110亿美元，2家航空公司宣告破产。然而就在这一片萧条之气中，美国西南航空公司却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（HerbKelleher）和罗林.金（RollinKing）组建,1971年6月1日首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里-5-达和美国东南部市场，并要有所盈利。二、企业目前需解决的主要问题根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录（表2），以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西南航空公司努力减少运营成本”、“西南航空公司以客户为中心”的部分信息，以及下案例材料内容——“公司有两个核心价值观－LUV与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的广告中，LUV出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对待每一位员工与顾客的代码，LUV的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋斗，受到一定的工作压力。”显示。目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制。而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了-6-消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1.持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。2.企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。4.成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。5.来自地面的“攻击”。由于美国西南航空公司的所采取的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直接地竞争，或者说直接竞争的程度不高。但是西南的短程点对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。西南的战略一个很大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交通工具之间落得“两头不讨好”的境地。-7-三、形势分析（一）宏观环境分析1.人口方面。旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。2.经济方面。1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。3.政治法律方面。1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。4.技术方面。电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。（二）行业环境分析1.行业状况分析航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。2.五种竞争力量分析-8-（1）竞争者之间竞争激烈。航空公司真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。（2）潜在进入者威胁不大。因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。（3）替代品的威胁较弱。西南航空公司的主要替代品是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。（4）购买者的讨价还价能力一般。西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。（5）供应商的讨价能力较弱。油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较-9-高的折扣率采购到所需要的飞机。机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。（三）竞争对手分析1.根据五力模型原理，对其中的一个作用力——行业内竞争，进行初步的分析。美国主要的航空公司基本上分成两大类，一类是追求低成本的企业，另一类是追求差别化的企业。而这两类企业在经营管理以及商业模式上的区别主要来源于两大变量——他们所提供的航线以及机上成个所享受到的服务。所以我们根据这两个核心的变量把主要的行业内竞争者进行战略分类。两类公司各自对航空业市场的假设是不一样的。走高端路线的企业对行业的假使是——航空更大程度上是一种享受而不是交通工具；而西南航空对行业的假设是——航空将日渐成为一种类似汽车和火车一样的普通的交通工具，而并非奢侈品。西南航空公司以其简单而廉价的商业模式（点对点的短程航班、简单的机上附加服务、准确及时的班次）与传统的大型航空公司形成巨大的差别。由此可以看出，传统的主要航空公司则集中于高端市场，而西南航空的业务基本上集中于低端市场。2.根据行业竞争者的经营业绩，从市场份额、盈利能力、-10-经营效率进行分析。（1）美国主要航空业企业市场份额分析在案例所提及的90年代初期，以西南航空公司为代表的成本领先企业的市场份额得到了快速地扩张，而相应地，传统的以差异化为战略的航空公司则被迫在这些年间让出了一大部分的市场给新兴的竞争者。（2）美国航空业企业盈利能力分析根据案例中提供的美国各大航空公司的运营收益情况（表4）可见，在案例所涉及的1996年至2002年，西南的几个主要竞争对手的盈利能力都大幅度下降，而西南航空公司的利润却没有收到很大影响，基本处于利润的增长阶段。（3）美国航空公司运营效率的分析用每架飞机所创造的营业收入以及每架飞机每天的飞行小时数作为衡量航空公司运营效率的指标，分析美国各航空公司在利用资源方式上造成的差别。根据案例提供的美国各大航空公司运营成本对比（1995-2002）显示，西南航空公司的运营成本是最低的。显然，对运营效率的分析的结果与对两类企业的战略的分析是吻合的。西南航空公司采取点对点的短距离航班方式运作，在财务数据上的直接体现就是需要相对较多的飞机数量，以及相对低的票价。每架飞机创造的营业收入就会低于两外一类航空公司；而西南航空公司短程航班以及飞机在机场的短暂停-11-留时间却带来了相对较高的飞行小时数。所以，某种程度上，西南航空正是把自己的航空业务当作是像汽车、火车一类的普通而便捷的交通工具来运营，即按照自己对行业的假设来实施竞争战略。（四）企业内部环境分析1.商业模式的选择。西南航空公司在建立初期就采取了这种与众不同的“点对点－短途航班”的商业模式，而这种商业模式的选择正是西南成功的先决条件，也是其基本前提。而案例中提及的控制成本、激励员工等，其它多种内部环境因素都只是这种廉价的商业模式的直接结果或附带要求。2.进入市场时的地点选择。西南在地域范围的选择上面与其本身所执行的战略的要求十分吻合，这也是其成功的重要因素之一。西南选择了人口比较密集、而且经济比较的城市，这样的城市里西南所面对的主要顾客——商务人员——比例大；同时，高的客流