企业文化信任与责任一个都不能少

有人说：企业文化是一把“双刃剑”，搞好了，可以使企业迈上成功之道，走向良性循环；搞不好，很容易坏了企业的规矩，在员工中造成极不好的影响，企业要付出更大的代价和成本，才能挽回已有的局面。确实，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，要建起来在于长期不懈坚持，而要毁坏它很容易——不坚持就足够了。所以，从影响方面来看，企业文化是一把“双刃剑”。我要（本文来自博锐邓正红专栏）阐述的是，企业文化要搞好，还有另外一把“双任剑”，此“双剑”与彼“双剑”，一字之差，含义却是天壤之别。“刃”字“双剑”是剑的本意，指的是刀锋，影响事物的正反两个方面，处于矛盾体的中介；而“任”字“双剑”重在任务，就是如何做，使事物朝着正的一方面发展。既然是“双任”，就是说，事物要朝正的一面发展，决不能单腿走路或失之偏颇，也就是同时要驱动双轮，履行两个任务：一个是信任，一个责任，这两个任务对于企业文化建设都很重要，正如鸟之双翼，车之两轮，一个都不能少。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行（本文来自博锐邓正红专栏）力。企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境。控制是管理的一项职能，拆开讲，“控”是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导；“制”是约束，即通过建立责任制度来约束。这些年来，中国企业对企业文化建设越来越重视，但成效不大，成功的也不多，为什么？就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来，要么只重视信任，靠人治来管理企业，要么只相信制度，靠法治来维持企业。由这两种极端产生了两种畸形的企业文化，一种畸形就是所谓信任型的企业文化，这类型企业文化在国有企业中比较普遍，国有企业是从计划经济体制下走过来，所具有的信任观念并非完全来源于管理上的心理沟通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠职工群众办企业”、（本文来自博锐邓正红专栏）职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产生的“大信任”意识，还有一部分是受市场经济中一些不正之风影响，产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识。不管“大信任”还是“小信任”，终究是人治，轻视法治或者脱离法治，这种企业文化肯定不能算成功的，长此下去，企业迟早是要出问题的，要出大问题。近年来一些国有煤矿企业为什么安全事故频频发生，有法不依，有章不循，就是一个主要原因。在这一点上，我们不难看出，信任与责任不能划等号，信任是代替不了责任的。企业文化的另一种畸形，就是所谓责任型，这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出，许多跨国公司来中国办企业，由于价值观、文化背景的不同，原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同，加之沟通、交流方面的障碍因素，企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工，只能从制度（本文来自博锐邓正红专栏）上加以约束，靠硬性的奖罚制度管理员工，由此造成老板与员工的对立情绪和行为屡屡发生，有的外资老板甚至泯灭人性，侮辱人格，体罚中国员工。我们说，这种所谓的企业文化不是与时俱进，而是逆潮流开时代倒车。失之偏颇，两种极端的企业文化都是不成熟、不成功的表现。一、企业文化的软环境——心理契约是彼此信任的基础真正信任型的企业文化是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，信任型企业文化所反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理（本文来自博锐邓正红专栏）的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。可我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中，“管”与“理”的比例是2∶8。实际上缺少信任的企业文化不是真正意义上的企业文化，这种企业文化表现出来的是，管理者“发号施令”，员工照章办事。在这些企业里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。在国有企业，经常听到这样的话：“统管就死，不管就乱”。统管是对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心和归属感；间接的后果是会加大企业离心力。不管是对员工的放任，在企业体制、机制不健全的制度环境下，放任产生的后果同样是一盘散沙。信任型企业文化的核心在于员工与企业达成心理契约。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员（本文来自博锐邓正红专栏）工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。在三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。企业文化是指一个企业认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的（本文来自博锐邓正红专栏）发展过程中起着十分重要的作用。一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。”对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。二、企业文化的硬环境——执行力建设是强化责任的关键战略确定之后，执行是关键。企业文化从实质上看是企业的战略，要保证企业战略目标的实现，就是要千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。执行力就是行动力，对于一个企业而言，好的企业执行力则能够使企业的战略一步步落到实处。那么企业应该如何提高执行力呢？首先要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情（本文来自博锐邓正红专栏）况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。其次是提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质。再次，要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机（本文来自博锐邓正红专栏）制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。近年来，面对石化市场复杂多变、国企改革任务艰巨的重重压力，扬子石化正确认清形势，紧紧把握市场脉搏，积极采取应对措施，在继承发扬过去“三基”管理好做法的同时，以改革促“三基”，以深化专业管理强“三基”。扬子石化将执行力作为开展“三基”工作的关键，通过开展以“履行（本文来自博锐邓正红专栏）工作标准，提高执行力，争当优秀员工”为内容的主题教育活动，使员工更加注重自己对企业的承诺和责任，不折不扣地自觉贯彻执行公司部署的各项工作，继承创新地开展企业“三基”工作，确保了企业生产经营、改革发展工作的顺利进行。他们结合企业改革发展实际，把功夫下在重塑专业化、集约化、高效化组织新机制上，2003年以来调整重组了企业所有部处室职责、机构，共精简部处室机构30％以上，精简处、科级干部25％以上。通过开展全员竞聘上岗建立能上能下的用工机制，使员工责任心普遍增强，基础工作和业务秩序得到优化。在总结过去绩效考核经验的基础上，扬子石化重点考核和改进管理工作上的薄弱环节，建立“三基”工作激励机制，推动管理精细化。并以800万吨／年炼油改造为契机，建立新车间新定员机制和集中生产控制模式，逐步向国内外先进水平靠拢，促进基层管理上台阶。他们大力贯彻HSE体系，夯实安全生产基础。通过建立HSE考核机制，突出过程控制，加强对员工HSE技能考核，改善企业安全基础工作，创造良好的安全生产环境。针对多数设备由国外引进的特点，重视引进和应用先进设备管理技术，创立了电气系统安全性评价办法、大型机组在线状态监测系统以及基于风险的检验和以可靠性为中心的维护工作，强化（本文来自博锐邓正红专栏）了设备可靠度管理，保持了中国石化设备管理Ι级水平。建立班组成本核算考核机制，强化车间和班组的成本管理信息化建设，根据市场变化等情况优化成本控制指标。化工厂PTA车间开发了计算机“班组动态成本核算系统”，在节能降耗上下功夫，实现了生产成本的动态监测控制，增强了装置降本创效能力。扬子石化还坚持把岗检作为加强“三基”工作的促进剂，连续19年开展了共38次岗位责任制大检查，持续强化了车间、班组建章立制和现场管理，形成了14个重点专业的岗检体系，促进了企业安全稳定长周期生产。扬子石化还将提高基层执行力作为基层组织建设的主要任务。通过狠抓基层组织建设，加强教育培训，努力打造“三支队伍”。他们以提高实际操作能力和技能水平为目标，开展技能操作人员的培训，几年来，对化工、炼油等主体生产工程和机电仪分析工程实施中级工职业技能培训与鉴定共7258人次，完成高级和技师等级的培训和鉴定1113次。以提高技术水平和管理能力为目标，开展各级管理技术人员培训。“十五”以来，持续开发技术、设备等10多个专业的培训课程，（本文来自博锐邓正红专栏）使管理技术人员能够经常了解本业务系统动态，完成知识更新和能力提升。围绕企业生产经营和改革发展，认真做好中层领导和经营管理人员的高层次培训。他们与南京大学共同举办工商管理研究生进修班，130多名处科级干部和经营管理骨干参加了学习。93名被选派参加集团公司举办的各专业硕士生学习的干部中有61人获得硕士学位。这些高层次的经营管理人才和专业技术人才为扬子石化的技术改造、技术进步和改革发展作出了极大的贡献。