14控制与控制过程

第十四章控制与控制过程第一节管理控制的必要性及其类型第二节管理控制的工作内容及其要求第三节危机与管理控制管理学第一节管理控制的必要性及其类型一、管理控制的必要性（一）环境的变化静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，进而对企业经营的内容作相应的调整。（二）管理权力的分散任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。即使出现权力的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。（三）工作能力的差异由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。第一节管理控制的必要性及其类型二、管理控制的基本原理（１）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。（２）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Ｚ。控制标准Ｚ的值是不断变化的某个参数集的函数，即Ｚ＝ｆ（Ｓ）。（３）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Ｚ之间的偏差，从而实现对系统的控制。第一节管理控制的必要性及其类型二、管理控制的基本原理（续）下图是一个极其简略的汽车制造厂耦合系统示意图。人力资金厂房设备工艺装备计划文件技术文件产品开发市场研究原材料能源协作件车身发动机底盘锻造热处理机加冲压油漆铸造汽车销售第一节管理控制的必要性及其类型二、管理控制类型（一）根据确定控制标准Ｚ值的方法分类1、程序控制程序控制：控制标准Z值是时间t的函数Z=f（t）2、追踪控制控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数Z=f（W）3、自适应控制没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）4、最佳控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）第一节控制举例：狗追兔子问题0PZZ1Z2Z3Z4X0P(X,Z)ZXtW（t）X左图－跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近右图－最佳控制：狗追上兔子的距离最短第一节管理控制的必要性及其类型二、管理控制类型（一）根据时机、对象和目的分类１．前馈控制前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。２．同期控制同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：①指导下属以正确的方法进行工作；②通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以使经营问题消失在萌芽状态，或者避免已经产生的经营问题对企业不利影响的扩散。３．反馈控制反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。第二节管理控制的工作内容及其要求一、管理控制的过程实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准第二节管理控制的工作内容及其要求一、管理控制的过程（一）确立标准1、确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：•关于环境特点及其发展趋势的假设•资源投入•组织的活动第二节管理控制的工作内容及其要求一、管理控制的过程（一）确立标准（续）2、选择控制的重点：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡第二节管理控制的工作内容及其要求一、管理控制的过程（一）确立标准（续）3、制定标准的方法统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等第二节管理控制的工作内容及其要求一、管理控制的过程（二）衡量绩效1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准2、确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性3、建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施第二节管理控制的工作内容及其要求一、管理控制的过程（三）纠正偏差1、找出偏差产生的主要原因2、确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象3、选择恰当的纠偏措施：•使纠偏方案双重优化•充分考虑原先计划实施的影响•注意消除人们对纠偏措施的疑虑第二节管理控制的工作内容及其要求二、有效控制的要求控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标有效的控制应具有下述特征：有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制第二节管理控制的工作内容及其要求二、有效控制的要求（一）适时控制企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线第二节管理控制的工作内容及其要求二、有效控制的要求（二）适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：•防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突•处理好全面控制与重点控制的关系利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制•使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制的收益要超过所需的成本第二节管理控制的工作内容及其要求二、有效控制的要求（二）适度控制（续）控制费用与收益的变化：E净收益最大控制收益控制成本x1x2控制程度ABC成本与收益从理论上来讲，控制程度在与x1和x2相对应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为控制不足；高于C点，为控制过剩第二节管理控制的工作内容及其要求二、有效控制的要求（三）客观控制第二节管理控制的工作内容及其要求二、有效控制的要求（四）弹性控制ABC有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准第三节危机与管理控制一、危机的特征从这个定义我们可以推导出危机的三个基本特征：第一，危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”。所谓问题，是指企业经营活动中的实际状况与预定目标之间的一种偏离。第二，具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存。第三，引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。罗森塔尔和皮恩伯格强调，危机是一种“具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。巴顿则认为，“危机是一个会引起负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成极大的损害”。第三节危机与管理控制二、危机的类型（一）从诱发危机的原因分类外源危机是指由于外部环境中的科学发展、技术进步、国家的法律或政府的政策改变以及市场需求的突发性变化对企业经营造成的冲击。•企业原先被市场接受的产品突然受到市场用户或政府主管机构的质疑，这种变化也许不是因为企业内部管理懈怠而可能是由于科学研究的最新发现。内源危机是指企业内部生产组织因管理疏漏而造成的重大事故或因决策严重失误而使企业经营陷入困境。•表现为产品质量劣变的责任事故通常与企业内部管理的懈怠有关第三节危机与管理控制二、危机的类型（二）从危机涉及领域的宽泛分类战略危机源自企业战略选择的失误，比如说企业过早或过度地多元化，也可能源自企业战略选择后市场发生了企业预料不到的变化。•正确的战略选择是企业持续发展的根本保证。职能危机则大多源自企业众多的环节中出现了某个短板。•不同环节之间能力的相对均衡是企业经营有序进行的重要前提，某个环节能力突发性增长而其他领域又未能迅速适应的话，也可能给企业带来危机。第三节危机与管理控制二、危机的类型（三）从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度，可以把企业危机分成可预见、可控和不可预见、不可控两种类型。从某种意义上说，源自内部的危机在一定程度上是可预料、可控的，而外源性危机通常是企业不可预料、不可控的；诱因累积后的集中爆发在一定程度上是可预料、可控的，而瞬间突然引爆的危机是不可预料、不可控的。第三节危机与管理控制三、危机的控制（一）危机辨识危机辨识不仅包括危机爆发后迅速识别危机有可能对企业造成的冲击从而尽可能迅速地采取应对措施以尽量减小危机损失，更应包括危机爆发前捕捉危机信息，尽可能采取早期的预防和消解行动。（二）危机消解危机性事件一旦爆发，管理层就应迅即采取行动，防止事件产生的负面影响蔓延。危机管理的关键是行动的及时性。（三）危机沟通危机爆发后，不仅受事件直接冲击的利益主体亟须了解事件的真相、危害程度、企业的态度特别是企业目前正在采取的应对措施，企业内部和外部的其他公众也非常希望及时掌握相关信息。（四）危机后的学习从危机中学习，首先是在危机中发现和挖掘机会。同时在危机中学习还意味着要通过危机管理的实践掌握危机管理的一般规律。第十四章控制与控制过程有人说，张瑞敏领导海尔集团的成功是从“砸冰箱”开始的。从管理控制的角度来分析，砸掉不合格的冰箱是不是当时最好的方法？如果你是当时的企业负责人，你会怎么做？当时的中国，供销社、百货商店里还销售标有“残品”、“次品”的商品，“残次品”在物质极其匮乏的年代，仍然有市场，有需求。如果当时张瑞敏放行76台不合格冰箱，海尔现在会怎样？短期利益与长期利益；现在与未来如何处理质量不合格的冰箱？