北外作业 跨文化管理

TESCO乐购的跨国发展之路TESCO的历史乐购的创立乐购始创于1919年，最初的形式是JackCohen先生在市场里设立的一个小货摊。“乐购”作为一个店铺的品牌于1929年首次在伦敦艾奇韦尔（Edgware）大街亮相。自此，乐购不断发展壮大，抓住各种有利商机，在诸多领域引领创新潮流。在中国的发展2004年，我们通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。2006年，我们将所持股份从50%增加到90%。目前，我们正专注于华东（包括上海）、大北区（包括北京）、华南（包括广州）这三个区域持续地发展我们的业务。2008年初，我们完成了对全国所有门店的形象整改，把现有的门店更名为“Tesco乐购”。截至2011年1月26日，我们在中国拥有93家超级大卖场和12家便利店，致力于为顾客提供满意的购物之旅。现在的乐购乐购在全世界拥有门店总数超过5,000家，员工总数达470,000多人。除英国外，乐购还在其它13个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、韩国、泰国和印度，以及美国。乐购的核心理念崇信以人为本–––-我们的成功离不开顾客的支持和员工的努力。只有顾客满意乐购所提供的商品和服务，他们才会再次光顾。只有让员工感到自己的付出都能得到回报，他们才会加倍努力，为顾客提供更加出色的服务。为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任。我们希望他们能够成为回头客，经常光顾我们的超市。为了做到这一点，我们不懈地努力为顾客提供他们所需要的商品和服务。乐购的价值观体现在我们如何对待顾客和员工——“我们比任何人更为顾客尽心尽力”，“设身处地，推己及人”。乐购的社会责任l从2008年到2011年5月10日，我们已开出43家节能环保店，和普通门店相比年平均能耗减少25%。上海上南店被中国连锁经营协会授予“低碳示范商店”称号，成为全国百家低碳示范商店首批20家示范店之一。针对2008年之前开出的门店进行节能改造，目前已经全部完成，改造后年平均能耗降低15%。在上海真北店建立了中国节能管理中心，监控所有节能门店的能源使用情况，帮助门店实现节能目在嘉善（浙江省）建立了中国首家绿色节能物流配送中心，比普通配送中心节省能耗30%。同商务部商贸服务司签署《关于共促“可持续零售业发展”的合作意向书》，携手推进中国零售业的可持续发展建设。参考文献：乐购中国：请运用文化的冰山理论，基于以上材料，分析TESCO的企业文化。（30分）2.TESCO的企业文化对该公司的跨国发展起到了怎样积极的影响。（20分）（出自第一单元）答：题目1、①、我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为“企业文化的冰山结构”。②、TESCO企业文化中的显性部分：个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中TESCO所着重宣传的那样：乐购的核心理念：a、崇信以人为本–––-我们的成功离不开顾客的支持和员工的努力b、为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任③、TESCO企业文化中隐性部分：任何公司都会注重营运的成本、安全和产品质量，都会强调企业组织、计划、控制、人力、物力、财力、信息各项管理的科学，这些理念都是共通的。这部分共性观念是不同企业各自不同的个性观念得以生成、生存和发展的基础。共性的观念不具备鲜明的与众不同的特点，一般不会被企业突出宣传而是以隐没或半隐没的形式存在，就像冰山隐没在海面下的部分一样。题目2、TESCO的企业文化对该公司的跨国发展起到的积极影响有：①、提供令顾客满意的服务。②、使用非常有亲和力的店名。③、社会责任感④、通过为顾客创造价值赢得顾客的信任韩国公司的企业文化组织结构韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。权力分配韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。工作环境韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。激励措施韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。题目：请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。（出自第二单元）答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性.例如,以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中庸的思想意识,所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式。2、价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。个体主义-集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。3、我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为“企业文化的冰山结构”。1）、韩国公司企业文化中的显性部分：个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念：a、崇信以人为本，工作环境舒适–––-成功离不开顾客的支持和员工的努力b、激励措施——为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任c、组织结构清晰严谨、权力层次分配明确——严谨的组织结构和集权化管理提高效率。2）、韩国公司企业文化中隐性部分：任何公司都会注重营运的成本、安全和产品质量，都会强调企业组织、计划、控制、人力、物力、财力、信息各项管理的科学，这些理念都是共通的。这部分共性观念是不同企业各自不同的个性观念得以生成、生存和发展的基础。共性的观念不具备鲜明的与众不同的特点，一般不会被企业突出宣传而是以隐没或半隐没的形式存在，就像冰山隐没在海面下的部分一样。4、韩国公司企业通过良好的企业文化，发挥了优越的效果，辅助提供令顾客满意的服务。5、韩国公司企业使用非常舒适和有激励性的工作环境，使员工安心工作、客户得到好的服务，有良好的发展和高质量产品推出。6、韩国公司企业社会责任感强，通过严格的管理、集权发展，适合本土和跨国公司工作协调。7、韩国公司企业通过为顾客创造价值赢得顾客的信任，通过为合作伙伴共赢取得合作信任和共同的发展。德国M公司的人事战略早在1980年，M公司就设立了第一家驻德代表处，从而成为最早敢于迈出这一步的中国企业之一。地点最终选定在杜塞尔多夫。M公司来德国发展的第一阶段，几乎所有员工都来自中国，大部分人都没有多少德语知识。因此，员工都在公司附近集体生活。在一些需要交流的岗位上雇用了德国员工—比如电话服务，或者是与财政局等官方机构进行联络，因此，中国的外派员工机会没有机会和德国人建立联系。2004年，M公司集团开始进行机构改革，当时的接班人周中枢升任总裁后采取了如下改革的策略：在未来减少派往德国的员工人数，但这些人必须是熟悉国际业务、受过良好培训的中国经理人；相反，企业要聘请更多的本土的管理人员，并逐步扩大他们的职能范围。为此总公司特意在几年前就培养了杜塞尔多夫子公司的现任总经理—韩刚。2003年，韩刚被北京总部委任为新一任的德国主管。同时，他开始有系统地录用合适的德籍和外籍员工，并不断扩大他们的权限。特别正对管理人员的选择标准是：拥有丰富的行业内经验及相应的声望，并做好了全力以赴投入工作的准备。与中国相关的经验并非前提条件。作为回报，M公司可以为他们提供优厚的报酬、稳定的工作岗位、在这个蓬勃发展的企业里良好的发展前途以及宽广的发展空间。2007年1月，沃尔夫冈·潘在克成为第一位被授予全权代理权的德籍员工。此后，更多的德国领导者也被授予了这项权力。到2004年，中国员工还占多数（10位来自中国，5位来自当地）。但这一比例在接下去的一段时间里逐渐发生了改变：2008年，12为中国员工与13为来自德国员工一起工作。于此同时德国M公司不再仅仅