精益物流

装卸、搬运供应商采购包装物流信息服务仓储配送运输流通加工客户物流供应链示意图精益物流LeanLogistics企管部陈云超2012.12.41/31一．精益生产理论•1.JIT管理方式的基本概念•2.精益思想理论二．精益物流理论的内涵•1.精益物流概念的界定•2.精益物流的四要素三．精益物流管理与传统物流管理的区别比较四．精益物流管理成功的条件主要内容2/31五．精益物流服务对象•1.服务客户的市场细分•2.物流对象的市场细分六．精益物流技术支撑体系•1.精益供应商管理•2.精益采购管理•3.精益仓储管理—“零库存”管理•4.精益配送管理•5.精益客户管理七．中国企业实施精益物流管理案例分析主要内容3/31一、精益生产理论产生背景：第二次世界大战结束不久，以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法(JustInTime，简称JIT或准时制造理论)，取代了以美国福特为代表的以流水线形式，少品种、大批量生产产品为特点的大量生产方式。4/315/311、JIT管理方式的基本概念JIT管理方式指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。JIT方式的基本思想是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费，基于这样的认识，丰田公司开发了看板管理方式，又称为及时管理方式。JIT就是系统中的活动只有在需要它发生的时候才能发生。一、精益生产理论6/312、精益思想理论精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益思想的理论诞生后，物流管理学家则从物流管理的角度对比进行了大量的借鉴工作，并与供应链管理的思想密切融合起来，提出了精益物流的新概念。一、精益生产理论7/311.精益物流概念的界定精益物流是运用精益思想对物流活动进行管理，从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值;从系统的角度，按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动;创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流;及时创造仅由顾客拉动的价值;不断消除浪费，追求完善的物流活动。二、精益物流理论的内涵顾客决定价值；识别价值流；价值流动；拉动；尽善尽美8/312.精益物流的四要素（1）顾客化：精益物流的直接目标（2）准时化：精益物流的基本特征（3）合作与双赢：精益物流的组织机制（4）供应链一体化的集成：精益物流实现的基础在精益物流的四个因素中，供应链一体化是基础，它构建了精益物流的实现网络和运行轨迹，准时化是基本特征和衡量的有形尺度，顾客化是精益物流的目标，合作和双赢是运行的机制和准则。这些因素的共同作用保证了精益物流运行的方向、规划和实现。二、精益物流理论的内涵9/31三．精益物流管理与传统物流管理的区别比较10/31三．精益物流管理与传统物流管理的区别比较11/31一、精益生产理论顾客订单产品总装工序部件工序机加工工序原材料加工工序原材料库存供应商去领取去领取去领取去领取去领取去领取去领取外购零部件外购零部件需求取向物流12/31(1)严格拉动的概念(2)重视人力资源的开发的利用(3)小批量生产(4)与供应商长期可靠的伙伴关系(5)高效率、低成本的物流运输方式(6)决策层的支持四．精益物流管理成功的条件13/3114/31Q＆A1、服务客户的市场细分不是所有的客户都需要物流的精益服务。是否需要精益服务，这取决于客户的需求和客户能够承担的物流成本。所以，这种服务不可能覆盖整个物流市场，需要通过市场细分来选择客户。五．精益物流服务对象15/312、物流对象的市场细分精益物流的对象物应当是重要商品以及高附加值商品，因为这种类型的商品，有比较高的物流费用承担能力。因此，在使用成本相对较高的精益物流系统时，对成本的投入，应在可以承受的范围之内。当然，这种高投入是在取得比较高的服务水平情况下才可以实现。五．精益物流服务对象16/31六．精益物流技术支撑体系全新的精益物流系统，需要强大的技术支持。需要从供应商管理、采购管理、库存管理、配送管理、客户管理、成本管理等方面均要实现精益化的水平。•1.精益供应商管理•2.精益采购管理•3.精益仓储管理—“零库存”管理•4.精益配送管理•5.精益客户管理•6.精益成本管理17/31六．精益物流技术支撑体系1.精益供应商管理(1)精益供应商管理的意义：①增加产品价值。②改善营销进程。③强化运作管理。④降低资本成本，提高资本效益。⑤提高顾客价值。18/31六．精益物流技术支撑体系1.精益供应商管理(2)精益供应商管理实施策略①本土化。②连续补给。③共同开发创新。④供应商信息共享。⑤供应商支持团队。19/31六．精益物流技术支撑体系2.精益采购管理(1)精益化采购的前提因素①稳定可靠的供应商。②及时化信息交流。③合理制定采购批量。④行程监控。20/31六．精益物流技术支撑体系2.精益采购管理(2)精益采购管理实施策略①创建精益采购团队。②科学、合理、明确的计划。③精选有限供应商，建立伙伴关系。④先进行试点工作。⑤搞好供应商的培训，确定共同目标。⑥实现配合精益化生产的交货方式。⑦继续改进，扩大成果。21/31六．精益物流技术支撑体系3.精益仓储管理----“零库存”管理(1)辩证的看“零库存”零库存是在物流运动合理化的背景下提出并着手解决的一个理论问题和实际问题。实现零库存的目的是为了减少社会劳动占用量，减少资金占用，提高物流活动的经济效益，即成本与效率的优化。从物流运动合理化的角度来研究问题，零库存概念应包括这样两层含义:其一，库存对象物的数量的少量化。其二，库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时少量化，即库存活动的减少。22/31六．精益物流技术支撑体系3.精益仓储管理----“零库存”管理(2)实现“零库存”的方法①委托保管方式。②轮动方式。③看板方式。④水龙头方式。⑤无库存储备。23/31六．精益物流技术支撑体系4.精益配送管理(1)配送合理化三要素配送合理化的标准是配送成本与效率的平衡，即在成本一定的情况下，求效率最高;在效率一定的情况下，追求成本最低。在综合考虑成本与效率的平衡时，有三个要素至关重要：①安全性②时间窗口③成本24/31六．精益物流技术支撑体系4.精益配送管理(2)精益配送管理实施策略①合理配送规划。②标准化建设。③合理化制度建立。④标准方案制订。⑤合作伙伴选择与外包服务管理。25/31六．精益物流技术支撑体系5.精益客户管理(1)精益化的顾客分类为了更加清楚的了解顾客的意图，更有效的实现顾客价值最大化，从精益思想的角度讲，将顾客分为三种类型:①终端顾客：最终消费者。②供应链下游顾客：处于供应链中间环节的以生产、盈利为目的的企业、组织等。③内部顾客：企业内部流程中的上下游环节的岗位及员工。26/31六．精益物流技术支撑体系5.精益客户管理(2)精益客户管理实施策略精益化的客户服务目的是根据顾客的需要，开发设计产品，按照顾客的需求生产制造产品或提供服务，以低的成本和高的效率满足顾客的需要，其主要实施策略包括以下四个方面:①引导顾客积极参与。②客户数据管理。③建立畅通无阻的顾客信息沟通平台。④建立良好的顾客关系，为顾客提供个性化服务。27/31七．中国企业实施精益物流管理案例分析（1）海尔的物流重组中国家电业于20世纪90年代中期开始进行的物流集成与重组取得了显著成绩，其中海尔是相当成功的一家，海尔的物流重组可以归纳为以下几个方面：①物流机构重组:打破事业部的封闭界限，成立横向物流管理部门一海外物流事业推进本部和国内物流事业推进本部。②物流资源重组:物流事业推进本部全面负责全集团物流资产的规划、运作与管理。③物流功能重组:物流事业推进本部除了负责集团内部的储存、运输、配送等物流业务的总体规划、运作和管理以外，还将功能扩展到原材料采购、第三方物流等。物流功能重组不仅仅是功能的扩大，更重要的是原有功能的高度民主集成。28/31七．中国企业实施精益物流管理案例分析（1）海尔的物流重组④物流信息重组:集成所有事业部的物流信息，建立超事业部的信息平台，强调整个集团的物流信息透明，同时还将物流信息与电子商务采购信息平台连接起来，形成更加综合的信息平台。⑤物流网络重组:统一规划和设计海尔集团的国内外物流网络，本部以两个仓库，其中一个为自动化立体仓库为节点，将原来归属各产品事业部、相互重叠但互不通用的物流网络资源集成为一个统一的海尔物流网络，进一步将国内物流网与国外物流网与客户网、信息网等集成，形成围绕订单信息流的“一网”，“一流”为订单信息流，“三网”即全球供应链资源网、全球用户资和计算机信息网。⑥物流流程重组:按照新的生产、销售模式，海尔设计了JIT采购和JTI分销同步作业流程，海尔施行的实际上就是从原材料采购到制造工再到销售商店这条供应链上的直拨作业流程，它称之为“海尔现代物流模式”，即精益物流管理模式。29/31七．中国企业实施精益物流管理案例分析(2)精益化的邮政物流抓住电子商务带来的新机遇，各国邮政都积极行动了起来，发展物流配务，依靠邮政的传统优势，改善自己的实物投递网，提高自己的运输传递。据预测，在未来几年中，网上交易量将逐年翻番，2002年网络零售商了2.6亿件在线购买的物品，美国邮政投递了其中3%0以上的物品。中国邮政目前己经与戴尔、BIM、海尔、中国惠普、施乐等大企业签定了合作意向书。加入WTO后，对刚刚开始进行资源整合和管理创新的中国最具威胁的是来自国外成熟先进的物流服务提供商的冲击。因此，中国邮经开始在努力改造物流网络的基础，利用“三网合一”、“三流融合”的同以精益物流为切入点，建立精益化的邮政物流。30/31七．中国企业实施精益物流管理案例分析(3)上海通用汽车公司的汽车零部件精益物流管理上海通用汽车有限公司是迄今为止中美最大的合资公司之一，美国通用汽司和上海汽车(集团)总公司共同投资15.2亿美金。上海通用是一个整车公司，零部件在全球范围内采购，相当部分汽车零部件需从国外进口。上用采用零库存流水线生产，基本不设仓库，生产进度完全以运输时间为准，一靠码头，汽车零部件立即卸下拉到工厂上流水线。中远集运(隶属于中洋运输集团总公司的中远集装箱运输有限公司)是上海通用的承运商，海通用的运输上安置全球卫星定位系统GPS，实现对运输过程的全程，以达到对上海通用“零部件”的即时控制。虽然具体的物流工作由中远承担，但是上海通用足不出户，“货物始终掌握在自己手中”。为了最大限缩短物流周期，中远集运专门为上海通用“量身定做”了一条多式联运航从加拿大内陆到温哥华码头，再到上海交货地全程仅需20天，比别的公司至少提前了4天。31/31