“宅配便”诠释现代物流

“宅配便”诠释现代物流它是有着现代IT系统的支持，更有着营销货运驾驶员的优质服务，通过分区域的配送体系，从而实现门到门的小件货物的配送。。宅配便大众佐川的成立应运而生，三强联姻。作为上海传统的客运龙头企业，大众交通（集团）股份有限公司从1999年年底就确立了培育现代物流作为新的支柱产业的战略目标。大众交通具有传统的堆场、国际货代、长途运输、集装箱运输等方面的资源优势。同时，由于上海市整治“三车”，大众交通获得了880辆货运出租车，这成为大众交通发展现代物流产业最有力的资源优势。从物流的角度考虑，大众交通认为不应该仅仅局限于这种零散型的货运用车。自然，选择一种科学的物流配送方法就成了重中之重。在广泛考察了世界各地物流配送的模式之后，通过长期的合作伙伴日本住友商事的牵线搭桥，大众最终将目标锁定在日本佐川急便公司。然而，佐川急便的核心优势——配送业务却未能得以有效开展。正巧，从事大型跨国商贸交流的住友商事非常看好大众交通。经过三方诚挚的沟通，最终促成了这项三强联姻的项目。宅配便“宅配便”即零担混载运输的形式，最终的门到门配送任务落实到了每个区域驾驶员身上。这可以理解为“多——多”的运输，即把上海6000多平方公里划成“小格”区域，每个区域由一位配备了一辆货运车的驾驶员负责，在这里，驾驶员不仅仅是一位驾驶员，他还是行销式的驾驶员。这个区域的业务的开发、协调都由这个驾驶员来处理。从配送的方式，一般以隔日配送为主，也有当日配送。IT系统的支持利用佐川急便的最新版本的IT系统——主要模块为“货物追踪系统”和“客户管理系统”，加之大众交通在国内的资源优势，大众佐川的现代物流“宅配便”很快就有所表现。“宅配便”的主要运行模式简单说来，货物运转的最终系统就是根据配送的流程，驾驶员通过配备的PDT对货物的收货、卸货、发货和配送四个关键环节进行运单条码扫描，这些信息经过中央数据库采集后，便可迅速反映在大众佐川的主页货物查询栏目中。通过互联网，客户即可方便地对自己的货物进行查询跟踪。对客户管理由于业务的迅速发展，大众佐川现已拥有2000多家客户。因此，如何有效管理客户就成了一项挑战。通过客户管理系统，大众佐川给予定期客户一个账单号码，在运单登记的时候只要标明相应的号码，月底就可以方便地结算了。此外，客户管理系统还给大型客户提供运单统一输出、EDI对接、账单请求等专项服务。对于外地客户来说，其实他只有一个简单的想法，就是派送自己的货物。这时候，我们就可以利用数据库的优势。首先，只要是从我们这边发货，货主随时可以知道货物是否到达，因为我们的系统里面有记录，附带回执。大众佐川将其汇总起来形成数据库，货主在家里就可以知道自己的产品是否已送到。例如，日本料理店、咖啡厅等客户，他们把货交给我，然后通过电子邮件的方式就可以把他们的所有货物名单发给我，货物名单即可转化成配送订单、信息记录。简单的点对点配送无需跟踪。对于大众佐川而言，跟踪的关键在于货物、装车、发货……必须对这些环节的节点进行控制，每个驾驶员都配备有一个终端扫描仪。EX:见缝插针•填补市场“空白”步入成功的关键：好比修了一条城际配送的高速通道。对于并不精于城区配送的物流公司，如果他们自己去建设这套城市配送体系，那将花费高昂的资金和人力成本;但如果通过大众佐川的‘宅配便’，他们只要支付低得多的成本，便可得到优质的服务。可以说，我们的通道就等于填补了市场的一项空白宅配便上门取货、个性化服务以现代理念求新以健全的网络，规范化的行业操作模式，相对适中的价格以及“宅配便”的业务定位来获取中端客户的青睐。最重要的一点，相对于这类民营企业，“宅配便”独到的“区域驾驶员负责制”明显具有很大的优势。虽然目前“宅配便”的价格略高，但其完善的服务及良好的信誉度必将得到更多的客户。发展战略•是先经营流程•首先把这个流程做熟，•然后再把量做大。“宅配便”的物流业务模式主要有三类:•一为干线运输，如零担快运企业;•二为全国性的物流配送，以全国性的网络覆盖为优势，以局部城市宅配为补充;•三为新兴的电子商务发展模式，实行厂家到消费者的一条龙配送服务。黑猫宅急便“户到户特快递送”系统该系统成功运作的关键技术电干信息技术“黑猫”综合信息系统自主计算机分组计算机工作站（计算机）“黑猫”综合信息系统，是宅急便系统运作所依托的计算机信息网络、其中，便携式终端机（P.P.机）以及集成线路卡（IC）的开发与应用形成了“大和”技术创新的特色内容，成为该企业的专有技术。突出特点（1）用户至上、方便用户的经营观念——观念创新。（2）“站”“店”联网、信息集成的经营控制——送作创新。（3）以少聚多、“点”“面”转换的经营方式——组织创新。（4）分散经营、集中控制的管理模式——管理创新。可见，从主计算机（3台）、分组计算机（59台）到工作站计算机（800台左右）都是商业化技术的应用，重要的是便携式终端站（1500多台设备）和便携式终端机（约3．2万只）构成了其技术创新的核心内容。而这一核心内容奠定了“大和”市场领先者的地位。宅急送IT在途对“高科技”——ERP翘首以待•宅急送的信息化建设只能成功快递行业的一个新增长点就是帮助客户策划并执行物流仓储，也就是所谓的第三方物流。这个业务对IT技术的依赖性很强。没有先进的”技术，就等于拱手把客户送给竞争对手。领先每一次，宅急送都是领先于其他竞争对手推出新的服务。24小时门到门服务、齐全的物流配送网络、国内跨地域快递、到付款快递、异地快递……其实，宅急送的信息化建设在今天的竞争对手圈子里，也是领先的。起步IT初体验1995年春节期间，它急送的快递业务在圈子里逐渐有了名气和好口碑。业务量呈几何倍数增加。但是，总裁陈平和公司为数不多的员工并没有时间偷着乐。为什么?那一年的春节和情人节日期非常接近，快递鲜花的业务一天就有十几万支。宅急送的送货卡车里装满了鲜花，整天早出晚归地在北京城里转。陈平清楚地记得，那时期他和员工们一天要干20个小时，受理送花订单、开票、上门取鲜花、分捡、派送。到晚上l0点，他与员工们吃饭时，所有人拿筷子的手都在不停地抖。但是，没人说得清一天到底送了多少枝花，到底这一天挣了多少钱。陈平想，单纯的手工处理已经吃不消了，必须买个电脑。软件开发于是，陈平到中关村攒了台电脑。扛回公司后，陈平才发现根本不能用。为什么?专门针对快递业务的软件没有，而且没入会使。怎么办?陈平花2000元钱，请一个搞计算机的朋友帮忙编了一个电脑开票的软件。于是，手工开票的问题解决了。宅急送人第一次感受到电脑的力量。这之后，尝到甜头的宅急送陆续买了多台电脑，分别发给财务、库房、受理等。各职能部门都可以进行独立地统计了。遇挫但是，陈平很快发现，这么多台电脑各自为政，无法实现信息的共享。各职能科室的员工们劳动量减少了，但老板自己的工作量并没有减轻。这怎么行?1996年年底，陈平找了一家几个大学生开办的软件公司，要他们为宅急送开发一套MIS系统。几个学生来宅急送做业务需求调查，3个月后，MIS开发出来了，但比较粗糙。许多人反映：用MIS比手工还要慢。这次IT尝试失败了。重新站起来陈平不甘心失败，又请来北京理工大学搞MIS的老师和学生。这次还不错，MIS真正发挥出了作用。业务操作层面的操作基本e化了。而且，该系统沿用至今，宅急送人使得还很顺手。这个MIS有一个很有意思的功能，即把01CQ的功能整合进来。宅急送的送货卡车司机的手机号码全部放进了OICQ的人员列表。调度中心随时可以通过OICQ发短信息通知司机去何地取货，去何地送货。发展在不到两年里，宅急送一口气又上了几个IT项目：2000年，北京、上海、广州、深圳等子、分公司购买了一些条形码打印和数据采集设备。北京大山子基地于当年开始试用该套设备。2001年，宅急送与首都信息发展有限公司合作，作为首都电子商城的配套设施，共同开发了网上速递配送系统。实现了网上业务委托，支付以及网上订单的查询等功能。同年又与中迈智讯科技发展有限公司合作，对北京、上海、广州等地的50余台车辆安装了GPS卫星定位系统。可实现对车辆的跟踪和定位，对调度工作有一定的促进作用。在网站上也可实现对特定车辆的定位查询与跟踪。再次受阻以ERP为中心2001年，新的技术难题出现了，虽然MIS系统解决了业务操作的电子化问题，特别是其中的接线受理等模块应用效果良好。但是，存在着统计部门与业务RESS部门，财务部门与统计部门等之间的信息无法共享等问题。另外，各营业所、分公司与地区本部之间的信息传递问题也无法圆满解决。这是MIS系统天生的缺陷。还有，条形码无法与MIS系统进行集成，无法实现对货物的动态跟踪，不能发挥出它的更大能量。网上速递配送系统与MIS系统也没有接口，无法实现网下订单的查询。IT技术必须集成，但原有的MIS实在已无能为力。MIS所用的技术不能扩展，架构非常封闭，改造很难。既不能与其他系统连接，也不能实现网络功能。开发ERP而后又找几家开发物流ERP软件方面的厂家来竞标。经过2个多月的筛选，宅急送选中了择易信息技术有限公司为其开发设计实施ERP系统。一年多的时间里，双方反复磋商，走过了从需求调研到IT系统规划，然后设计开发，再到安装测试等每一步。目前，宅急送正处于ERP上线测试的阶段。拓展但是，宅急送的ERP要想在全国实现协同运作，前提条件是必须建设一个全国的通信平台，以保证ERF系统的数据流的正常、安全、稳定传输。为此，宅急送找到了中关村数据公司，请他们为宅急送特别设计了一个VPN(VirtualPrivateNetwork，虚拟专用网)。宅急送考虑在VPN的二期建设时，还要实现语音功能，以降低公司现有的高额语音通信成本。2002年下半年，还计划在北京子公司首先开设呼叫中心，并同时应用CRM。l+l就该大于2，因此，IT技术必须整合。方进的设想是以ERP为主线，把所有IT技术，包括GPS条形码和CallCenter等系统做一个总集成，构筑一个较为完整的立体的企业信息系统。最后再把宅急送的网站整合进来，一步步迈向网络环境下的物流电子商务脚下的路在走宅急送的IT蓝图很美好，但脚下的路还要一步一步地声。美好前景1995年开始，通过在全国各地寻找合作伙伴，宅急送很快便建立了由180多家分公司组成的全国快递网络。1998年，宅急送开始建立自己的分支机构，6月在上海建立第一家子公司。由于宅急送的服务好且创新不断，所以8年下来沉淀了许多有分量的客户，例如，Nokia、IBM、西门子、东芝、松下、雀巢、爱普生、柯达等。截至2001年底，宅急送总资产已逾6000万元，分支机构68个，员工2000名，年货物周转量250万件。2001年宅急送创营业额1．5亿元，年递增率达到80%。宅急送：坚持的力量这辈子做什么？陈平发现商机1990年，学美术出身的陈平从中央工艺美院来到了日本。在日本不到3个月，陈平注意上了日本铺天盖地的“宅急便”。人们无须事必躬亲，只要招呼一声“宅急便”就一切OK了，费用只相当于公共汽车的车费。而且因为可以倒付款，往往不花一分钱便把这麻烦事儿办成了。陈平动心了，眼前热火朝天的快运业使陈平看到了一个潜在的大市场，发现了一个产业，这就是经济的血管———物流业。而此时中国的状况是，每个企业都仿如一个小而全的小社会，没有明细化的专业分工，更没有突出自己的主业。呼吁•想求学的尽心学；•想赚钱的拼命赚；•想干事业的快点回！凭着这两样东西，做中国的“宅急便”1993年，从日本回国的陈平只带了两样东西：•第一，一张被标得密密麻麻的北京地图，这是他在东京的小屋内设计好的未来北京快运网点布局图；•第二，30万日元的资金。创业的艰辛回首创业的道路，陈平颇为痛心地说，由于业务的不清晰使企业走了不少冤枉路。他心中“宅急便”的蓝图在中国总是难以实现。究其原因，陈平总结了两个因素：•第一，国家整体经济水平不高，人们生活水平低，消费需求尚未达到一定程度；•第二，法律环境和商品意识还未达到一定的高度。危机开业不到半年，快运公司碰到了第一道资金紧张的坎，最后一点儿有限的资金还在兑换人民币时被骗子悉数骗走，这对艰难度日的陈平来说无异于雪上加霜。无奈之下