薪酬福利管理教案

宿州学院《薪酬福利管理》课程教案课程编码：ZH031403总学时／周学时：72/4开课时间：第1周至第18周授课年级、专业、班级：人力资源管理专业(专升本)第2学期使用教材：刘昕主编：《薪酬管理（第二版）》，中国人民大学出版社2008年版教研室：人力资源管理教研室授课教师：韩传龙课程进度计划表章次内容讲授实践一薪酬管理总论8学时二战略性薪酬管理4学时三职位薪资体系6学时2学时四技能/能力薪资体系6学时2学时五薪资水平及其外部竞争性4学时4学时六薪资结构设计4学时4学时七绩效奖励与认可计划6学时八员工福利管理8学时九特殊员工群体的薪酬管理2学时6学时十薪酬预算、控制与沟通6学时总学时7254学时18学时第一章薪酬与薪酬管理主要教学目标：理解薪酬和报酬的区别，掌握薪酬的基本构成及其功能教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：薪酬的构成及各类薪酬的功能教学难点：薪酬管理的若干重要决策第一节薪酬的相关概念和主要功能一、360度报酬体系中的薪酬（一）360度报酬的概念及其分类1．360度报酬的概念：（报酬不等同于金钱）2．报酬的分类：经济性报酬和非经济型报酬内在报酬和外在报酬（二）薪酬的概念及构成1．薪酬的概念指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。2．薪酬的构成基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具有的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：浮动薪酬、奖金间接薪酬：福利、员工福利或服务二、薪酬的功能（一）员工方面1．经济保障功能；2．心里激励功能；3．社会信号功能（二）企业方面1．控制经营成本；2．改善经营绩效；3．塑造和强化企业文化；4．支持企业变革第二节薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策（一）薪酬管理的基本概念及其所面临的重要挑战1．概念指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。2．面临的挑战要同时达到公平性、有效性、合法性的要求，存在很大的困难（二）薪酬管理中的若干重要决策1．薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。2．薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。3．薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。4．薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。二、变革之中的薪酬管理环境1．社会经济背景的变化2．企业管理实践的转变三、人力资源管理体系中的薪酬管理第二章战略性薪酬管理主要教学目标：掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区别。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义；掌握全面薪酬战略以及其特征。教学难点：薪酬管理与几个不同的企业经营战略之间的匹配关系如何；薪酬管理与几种不同的企业竞争战略之间的匹配关系如何第一节战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵及其影响1．为什么要提出战略性薪酬管理的问题？2．战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念核心：作出一系列战略性薪酬决策要回答六个方面的问题：薪酬管理的目标？如何达成内部一致性？如何实现外部竞争性？如何认可员工贡献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？3．战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求（1）与组织的战略目标紧密联系（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新的人力资源管理角色（5）在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。二、企业战略与薪酬战略企业战略的两个层次：公司战略、竞争战略公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略第二节从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题1．传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2．基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。3．20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4．新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。二、全面薪酬战略（一）基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。（二）主要特征1．战略性2．激励性3．灵活性4．创新性5．沟通性三、面向21世纪的全面报酬战略1．TowersPerrin公司的全面报酬体系2．美国全面报酬学会定义的全面报酬第三章职位薪酬体系主要教学目标：掌握职位薪酬体系的概念与特点；四种主要的职位评价方法教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：掌握四种主要的职位评价方法及其操作流程；掌握工作分析与职位说明书的编写；职位薪酬体系的操作流程；教学难点：计点法的操作步骤；四种职位评价方法的区别与联系第一节职位薪资体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程1．概念：首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。2．优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2．缺点：（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3．操作流程：组织结构分析、工作分析、职位说明书、职位评价、职位结构二、工作分析是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。三、职位说明书的编写一般包括内容：1．职位标识：包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2．职位概要：用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或意义何在3．主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4．业绩衡量标准：应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5．工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6．工作联系：职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7．工作条件：工作的时间；地点；噪音；危险等等。8．任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9．其他有关信息：该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术一、职位评价1．概念：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。2．方法（1）非量化方法：排序法、分类法（2）量化方法：要素比较法、要素计点法二、几种评价方法比较及最新发展趋势第四章技能/能力薪酬体系主要教学目标：理解技能/能力薪酬体系的具体内容，它们是现在薪酬体系新的发展趋势。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：技能薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；技能薪酬体系的优缺点；技能薪酬体系的设计流程及操作技巧；能力薪酬体系的建立步骤。教学难点：具体在企业内实施技能薪酬体系与能力薪酬体系。第一节技能薪资体系一、技能薪资体系的内涵及特点1．是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。2．优点：（1）激励员工开发新知识和技能，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）有助于鼓励优秀专业人士安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与性管理风格的形成3．缺点：（1）由于要投资与培训及工作重组方面，有可能出现薪酬成本短期内上涨的状况（2）培训方面的投资若不能转化为实际生产力，则企业可能无法获得必要的利润（3）设计和管理复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构二、技能薪资体系设计流程及步骤（一）成立技能薪酬计划设计小组（二）进行工作任务分析（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（四）技能等级的确定与定价（五）技能的分析、培训与认证第二节能力薪资体系一、能力薪酬体系基本概念及其兴起能力的含义：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。二、能力模型的类型1．核心能力模型2．职能能力模型3．角色能力模型4．职位能力模型三、能力薪酬体系建立步骤1．确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的2．确定具备何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者3．检验这些能力是否真的使员工的绩效与众不同4．评价员工能力，将能力与薪酬相结合第五章薪酬水平及其外部竞争性主要教学目标：理解薪酬水平的含义，重点掌握几种形式的薪酬政策以及他们的优缺点。教学方法及教学手段：主要是讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：薪酬水平及其外部竞争性的含义及其作用；几种常见薪酬水平决策的类型；劳动力市场对薪酬水平决策的影响；薪酬调查的实施步骤；产品市场以及企业特征对薪酬水平决策的影响。教学难点：各种薪酬水平决策的适用性及优缺点；薪酬调查如何实施。第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性决策概念薪酬水平：组织之间的薪酬关系。薪酬的外部竞争性：一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。二、薪酬水平及其外部竞争性决策作用1．吸引、保留和激励员工；2．控制劳动力成本；3．塑造企业形象三、薪酬水平及其外部竞争性决策类型（一）薪酬领袖政策1．薪酬水平高于市场平均薪酬水平2．适用企业：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。3．优点：（1）吸引求职者，提高雇用到的员工的质量（2）减少企业在员工甄选方面所支出的费用（3）降低员工离职率，减少对员工的工作过程监督而产生的费用（4）不必经常性地为员工加薪加酬，节省薪酬管理的成本（5）较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度（二）市场追随政策1．根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位2．力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；3．优点：风险最小，能够吸引到足够数量的员工为其工作4．缺点：招募员工花费的时间多；随时调整员工薪酬水平；招聘优秀人才有一定难度。（三）拖后政策1．薪酬水平低于市场平均薪酬水平2．适用企业：规模较小，处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力弱3．优点：如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收