人才梯队建设与培养方案

人才梯队建设与培养方案主讲人：谢良鸿QQ:109107733目录1.人才梯队体系建设目标2.人才梯队建设的目的3.人才梯队建设的目的4.人才梯队的划分5.人才梯队建设程序6.选拔程序7.确定梯队人才名单8.制定工作发展计划9.实施人才培养计划10.退出及处罚机制11.回顾并改进12.评估方式13.其它重点相关工作一.人才梯队体系建设目标有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养3未来几年内公司的人才需求有清晰的认识1有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力2各相关者知道做什么、会做、并愿意做。4公司需求的人才不断层5二.人才建设梯队目的•源源不断地产生公司需要的人才•增强人才培养的针对性和效率•激励人才、减少人才流失•减少外部引进人才的磨合•确保公司的永续发展对于公司•明确个人职业发展与规划•增加提升个人能力的机会•减少价值不大的轮岗•提升个人关键能力对于个人三.人才梯队建设的原则选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断3突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养1关注短板能力：营销策划标准、目标成本等关键能力24内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才5注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养四.人才梯队划分一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。五、人才梯队建设程序1、梯队人员选拔标准：专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断六、选拔程序（一）2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：DISC性格测试（附表）贝尔宾团队角色测试（附表）六、选拔程序（二）2、甄选程序能力潜质考核：评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。六、选拔程序（三）七、确定梯队人才名单八、制定工作发展计划（一）•确保后备人才能力快速提升•制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任•将工作与发展有机地、制度化地联系在一起•建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据•三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。•直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。•再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。•客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。•及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。目的设计特征•一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。•3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。•4月上旬向相关人员宣传本计划。•5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。•5月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。•7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。节点计划八、制定工作发展计划（二）员工培训计划要内容见附表（试点）九、实施人才培养计划（一）九、实施人才培养计划（二）•个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过5%。•列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%。•培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）目标培养形式•参加相关培训。•安排内外部教练沟通辅导。•工作职责调整。•工作岗位调整。•指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。•外派参观考察。•外派参加各种交流。•。。。九、实施人才培养计划（三）•动态掌握后备人才能力变化。•评估培养工作的效果。•找出新的能力短板，持续改进。•促进各方面重视人才培养工作。•每年11－12月对后备人才进行能力盘点。•各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。•后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。•评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。•人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。目的设计要点十、退出及处罚机制•一梯队和•A库人才–每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估–年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与）–年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况–考虑外部顾问参与评估•二梯队和•B库人才•三梯队和•C库人才–每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估–年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与）–年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况–考虑外部顾问参与评估–每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估–年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与）–年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况十一、回顾并改进•通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。•通过回顾找到不足，持续改进。•发现成绩突出的单位和个人，树立先进。•每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。•回顾中需要收集相关人员意见和建议。•书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。•此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。•就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。回顾要点十二、评估方式•计划覆盖率–一二梯队和AB库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。•计划实施率–后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%•能力提升•指标–个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进能力得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过8%。相关人员满意度–培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）。梯队人才流失率低于8%。•后备库人才数量2011年：A库人才10人、B库20人、C库人才30人；2012年：A库人才12人、B库25人、C库人才400人；（对整个集团而言）十三、其它重点相关工作•辅助的重点工作人才梯队实施相关奖励机制教练及导师制内部选拔和晋升机制轮岗机制进修计划职业通道及路径设计学生招聘及发展计划雇主品牌形象宣传，吸引外部人才季度人力资源专题讨论会入职培训及评估管理培训课程体系设计协调梯队干部与后备人才之间关系不同阶段对关键能力的界定•相关机制•辅助的重点工作