薪酬变革与人力资源战略――职位为基础的薪酬设计与绩效管理

薪酬变革与人力资源战略--职位为基础的薪酬设计与绩效管理人力资源管理的五大问题•1、人与事不相匹配；•2、激励机制缺陷；•3、招聘技术缺乏；•4、培训需求分析与评估不足；•5、管理平台和基础设施缺乏。一、当前薪酬制度的突出问题1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度二、现代薪酬制度的设计目标三、以职位为基础的薪酬设计1、前提2、职位定价出发点3、职位评价方法4、薪酬制度设计5、绩效考核与绩效管理四、我国薪酬管理的发展与变革1、对薪酬认识的转变：市场机制与价值实现2、对公平的再认识3、薪酬规制：政府的作用与作为4、薪酬调查：从无到有，尚不规范5、职位观念：逐步成为薪酬主流基础6、越来越多：按绩效与能力付酬7、福利：从“普惠”到“特惠”8、薪酬管理的咨询与外包9、薪酬制度的评估10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升一、当前薪酬制度的突出问题1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度1、品位而非职位分类身份而非职位定价•什么是品位分类？干部身份和革命工作；16大革命党到执政党•什么是身份定价？行政级别工资、官本位关于北京3581的改革2、资历而非能力和绩效导向•年龄工龄和资历仍然在国企影响很大；•国企的人才吸纳仍然是问题（大学生就业困难条件下的招聘困难分析）•人才竞争要突出能力导向和绩效导向；•激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，核心员工和关键员工。注意：重要岗位和必要岗位的区别？图3－4经验——收入曲线的国际比较-0.8-0.6-0.4-0.200.20.40.60.811.21471013161922252831343740434649工作年限工资对数国有企业81国有企业87澳大利亚90英国80美国89图3－5中国不同所有制企业的经验收入曲线比较（2000年）-0.2-0.100.10.20.30.40.50.60.7135791113151719212325272931333537394143454749工作年限工资对数国有企业其他所有制企业3、结构而非水平问题突出•五种薪酬水平线设计模型：国际：领先性、匹配型、落后型、中国：浮动型和权变型市场薪酬策略•薪酬领先政策成本压力大，必须保证高投入高回报，通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率较低、产品市场上的竞争者少的企业采取这种政策。•能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力•减少企业在员工甄选方面指出的费用•有助于改进员工的工作绩效•减少因薪酬问题引起的劳动纠纷优点局限薪酬领先政策市场薪酬策略难以吸引非常优秀的求职者甄选成本较高薪酬调整在很多情况出现时滞•企业的风险较小•能够吸引到足够数量的员工•确保自己的薪酬成本与竞争对手保持一致优点局限政策市场匹配策略市场薪酬策略•有助于提高员工的组织承诺度•成本压力小优点局限政策削弱企业吸引和保留员工的能力员工流失率较高市场滞后策略现实：低级职位领先型；中高级职位落后型；•出纳、司机的工资水平评价！•薪酬设计的原则：内部公平性和外部竞争力4、不存在规范的工资制度•制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效差别•没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大•没有科学考核制度，薪酬与考核结果缺乏联系•薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）人才竞争关注的三类人•优秀的职业化的中高层管理人员•技术精湛的专业和技术人员•其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工（包括各种技能人才）二、现代的薪酬制度设计的目标传统薪酬制度目标建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL）.强调组织发展重点（不同职位不同定价）.建立一套规范的运作程序.为组织管理员工提供货币支持现代薪酬制度设计：服从战略性人力资源管理从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性的任务三、以职位为基础的薪酬设计流程•三种设计模型•薪酬图.ppt1、前提•清晰而明确的发展战略•科学的组织结构设置•规范的职位体系清晰而明确的发展战略战略的定义PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋战略的层次：公司层战略愿景业务层战略职能战略愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。新业务老业务有限资源加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略……等等。组织外部环境组织战略组织内部资源和能力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期核心人力资源财务资源员工特点其它职能能力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略战略薪酬的基本分析框架：战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？战略性薪酬决策的主要问题：钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择经营战略组织结构专业化职能结构主副业多元化财务控制性的职能结构限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制无关多元化母子公司制科学的组织结构设置几种常见的组织结构设置及其特点：之一：职能式及其特点关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算。统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次（专业）技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、对组织目标的认识有限LeaderR&DSaleMarketOperationHRFinanceAdm.LeaderLeaderLeaderLeaderLeaderLeaderBiggerLeaderLeaderR&DSaleMarketOperationHRFinanceAdm.R&DSaleMarketOperationHRFinanceAdm.LeaderLeaderLeaderLeaderLeaderLeaderBiggerLeaderLeaderLeaderDivision-1Division-1Division-3Division-3Division-2Division-2R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.LeaderLeaderDivision-1Division-1Division-3Division-3Division-2Division-2R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难之二：事业部制及其特点之三：区域式及其特点中央作业区中央作业区地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业中央作业区中央作业区地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突之四：矩阵式及其特点LeaderR&DHrOpe.SaleFin.ProjectteamProductteamQAteamothersLeaderR&DHrOpe.SaleFin.ProjectteamProductteamQAteamothers关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡其他组织结构型：集团总公司（headcompany）集团Fin.集团Hr集团R&D子公司-1子公司-3子公司-2集团总公司（headcompany）集团Fin.集团Hr集团R&D子公司-1子公司-3子公司-2母子公司型：虚拟网络型：AA1A2A3组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。总之：职位是组织的落脚点，职位体系是组织结构的进一步落实形式。职位体系基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯