西宁现代妇产医院推广方案(提案)0

西宁现代妇产医院推广方案2010年4月11日星期日目录前言第一章概述一、人群概述二、市场概述三、发展概述第二章现状分析一、主要竞争对手分析二、SWOT分析1、优势点2、劣势点3、机会点4、威胁点5、阻碍解决办法第三章市场目标一、短期目标二、中期目标三、远期目标第四章市场战略一、战略诉求点二、医院定位三、目标人群定位四、市场拓展策略1、公益营销2、事件营销3、新闻营销4、体检营销5、义诊会议营销6、网络营销7、杂志营销8、关系营销第五章长期性计划与预算一、全年整体目标二、团队建设三、推广线路四、媒体组合预算1、媒体选择2、资金预算五、市场操作预算1、手法选择2、资金预算3、工作原则第六章阶段性计划一、年度任务二、阶段划分三、年度安排第七章后记前言随着全国民营医院从萌芽到发展一直到现在集团化的运作（甚至已经出现了民营医院上市公司），民营医院市场推广也经历了从简单的广告一出病人就来，到现在各种营销手法并举的各个过程。其大致有以下几个阶段：单纯广告→广告细分→活动优惠→地面营销→事件炒作→网络营销等。每一次市场推广形式的失效总伴随着另一种推广模式的涌现，只是最大的受益者往往是第一个吃螃蟹的人。在本地，什么样的广告形式更有效，什么样的市场推广更长久？这一直是笔者来到西宁后10多天来一直思考的问题。虽然10多天来对市场的走访摸底不太可能做到细致入微，但通过对竞争对手惯用手段的调查和民营医疗在本地市场的发展概况的了解，也不难得出一个方向性的结论——事件营销知名度，公益合作美誉度，广告整合认知度，地面活动忠诚度。当然在具体实践过程中需要运用“整合营销”原理，按照医院实际发展状况做到灵活运用，处理好医院品牌效益和经济效益的平衡发展。但方向性的确立对于一个刚刚起步的企业是至关重要的。以下就是笔者对医院发展的一些思考总结，由于时间紧迫难免挂一漏万，请领导指正。第一章概述一、人群概述西宁市是青海省的省会，是全省政治、经济中心。全市常住人口达到220.5万人，城镇化率达到61.02%。男女性别比为101.54：100。下辖地区：城东区、城中区(含城南新区)、城西区、城北区、海湖新区、国家经济开发区，大通、湟中、湟源三个县。市区面积350平方公里，人口100多万。有汉、回、藏、蒙古、满、土、撒拉等民族，少数民族占全市总人口的23%，尤其以回族和藏族为多。城乡可支配收入10636元/3398元；医疗保健支出662.88元。西宁有各类高等院校8所，在校生32753人。成人高校2所，在校生9907人。中职学校13所，在校生3331余人。在以后的市场推广中应注意不同民族的生活喜好和文化信仰，市区人群和郊县人群都不应有所偏废，当然市区应该是我们首选着力点。医院目标人群锁定应为女性80万中18—50岁的人群（中国人均寿命71.8岁计算）的45万左右。（笔者在对以往杂志和卡片分发实践总结：外宣材料的数量一个月控制在10万的数量上就基本饱和）。高校市场由于目标人群的相对集中，在地面营销中要总体按照投入资金和精力的1/4来分配进行。二、市场概述西宁现代妇产医院作为公司在西北地区首次投建的“妇产医院”，既是“首次投建”就也应有个模式选择和模式形成的前提准备。我们有必要定出产科和妇科的推广比重及哪个为切入点和先行的战略决策。笔者在对比妇产科运作较成熟的“成都安琪儿妇产”和国内定位于妇产科的其他医疗机构了解后，基于本地民营医疗对“妇产科”的普遍漠视和公立医院的人满为患，提出我们不妨采取和公立医院价位持平、服务优越的策略而引领本地“妇产科”的制高点和绝对优势。对于此请公司领导明察决策。医院自09年开始选址建设到现在工程即将完工，下一步面临着医院收尾布置、员工招聘培训、内部整合管理、外部品牌推广的多重任务。其中，医院内部管理的优化在医院的成立初期是医院发展的重中之重，只有实现医院内部管理优化才可能实现医院由前期的大比例“行销民营模式”向后期的大比重“坐销公立模式”发展，形成医院品牌沉淀与公立医院相抗衡。对外市场现有：西宁生殖保健院、西宁仁爱妇科医院、青海华山医院、青海世纪中山医院、青海四建医院、青海康乐医院、青海仁济医院、陆四医院妇科和妇幼、红十字医院等，他们在同类市场的存在，尤其是莆系医院的存在，基本导致了广告营销同质、长期发展僵持和价格透明客户对比选择的局面。“有序、淳朴”的医疗市场环境的支离破碎，卡式、杂志、社区活动的你方唱罢我登场，都在显示着广告、营销的白热化与同质化。基于对各竞争对手的考量和以后医院在推广中预期遇到的问题，笔者先列四个“第一竞争选择”——第一同类竞争：西宁仁爱妇科医院，选择在技术包装上更精、更新、更细和产科带动全院的模式；第一地面竞争：西宁生殖保健院，选择在渠道深化上未雨绸缪、和风细雨、精耕细作；第一营销手法竞争：西宁计划生育服务中心，选择在公共关系和公益营销及事件营销上占领新的制高点；第一特色竞争（产科）：红十字博爱医院，选择在妇产科特需服务和顾客附加值层面站在全国视野全面超越。附提：对内管理：下一步医院内部员工职业培训与企业文化建设是医院规范的重要进程，企业员工的工作态度的端正、工作习惯作风的形成、工作协调意识的培养，是最基本的企业发展要求与企业素质塑造的需要（一个团队作风的形成只需3个月之久）。再者，作为新组合的一个团队预防“小团体”的出现，预防中层管理者个人利益凌驾集体利益之上的状况发生，都应是医院管理者提前考虑的问题。附提：门诊与病房：门诊操作与病房（产房）发展问题其是量积累与质提升的关系，也是门诊类与医院类医疗投资发展的区别；在全国范围内，门诊操作是一个效益与快速的过程，能给医院带来经济基础，发展病房（产房），在全国民营医疗中成功的案例不多，也存在较大的风险，但是为提高医院在西宁妇科类市场的份额，对比同类市场中其他医疗机构的营业状况，结合医院的专家与设备引进的情况，为打造医院核心竞争力，形成“妇产”特色的差异化医院发展，病房（产房）的发展直接关系到医院在本地市场的位置确立。三、发展概述品牌是某种产品或服务在消费者心目中第一印象，是某一人群对其认可的消费对象的第一选择，其目的借以辨认某种产品或服务，使之区别于竞争对手，形成差异化竞争优势。医院品牌是指患者对医院医疗技术服务的感受，并由此而产生的信任。品牌就是当她们在出现就医需求时的第一选择。在现行一般医院的经营中，无非是追求现实利益的“效益（杀丁）经营”与跟随发展理念的“品牌（口碑）经营”，但是在实际的操作中基本上还是前者居多，后者只能是一种少数行为，所以结合“效益经营”与“品牌经营”，借鉴他家医院成功经验，在此提倡医院经营应该以“满意度经营”为主线，确定效益与品牌一起结合发展的路线。对内强化员工对医院待遇与环境的满意度，对外提高客户对医院医疗与服务的满意度，建设起、维护好医院内外双重满意度，也自然完成了医院的“全员营销”的过渡，为实现医院的最大利益、可持续发展做好铺垫。第二章现状分析一、主要竞争对手分析1、西宁生殖保健院作为市人口计生委审批成立的生育、生殖服务医疗机构，是西宁市较早成立的按民营医院体制运营的医院。其在计生委的招牌庇护下大打非营利牌。由于对广告的大面积投放和群众对其公立性的模糊认识，在本地民营医疗市场中男科和妇科一度占据重要位置。虽然是ISO9001-2002质量认证单位，计生服务定点培训单位，但前期对患者的过度开发已经对其公益性的招牌留下了阴影。由于其市场操作手法的有一定的成熟性，现代妇产医院和保健院无论在市场渠道还是在妇科“人流”上正面冲突都是在所难免。但医院在以后发展中与其最大的区隔应为经济效益和社会效益的双重发展和平衡。2、西宁仁爱妇科医院仁爱妇科是省市医保定点医院，是西宁本地按照全国比较成熟的女子医院模式运作的妇科医院，科室设置和对外宣传和现代妇产都有极高的相似性。要重点防止其在外部宣传手法的跟进和模仿。而现代妇产医院和其最大区别则是：产科的带动作用和专家的在本地区的无法复制。3、青海康乐医院作为非莆系本地化的民营综合医院，不但拥有较大的建筑面积而且在本地有着稳定的顾客来源。其类似于公立医院的管理模式倒也有其可取之处——注重医疗质量的口碑传播。在营销手法及渠道上不会和现代妇产有正面冲突，但作为刚刚起步的医院，我们对其在本地市场经验性的东西倒是可以汲取。4、西宁陆军四医院妇科西宁陆军四医院妇科目前为对外承包科室，笔者通过对其走访和全国类似医院的了解得知，他们不会有大面积的推广形式出现，作为地面推广的主要形式——杂志，一定是他们的主要宣传形式和渠道。“得渠道者得天下”杂志推广的多家并行为医院《现代女人》的快速见效设置了障碍。唯有：第一，以量取胜，成立专业的杂志发行队伍，每月的每一天都去发。第二，以高取胜，杂志发行的成功与否，直接因素是杂志的传阅率（正常的传阅是1/8）。结论：以受众的关注点按照“正规”出版的要求来做杂志时，杂志的效果才会显现。5、青海仁济医院仁济医院目前主要以骨科知名专家塑造了科室知名度，进而带动了医院的整体提升。其运营体制颇类似于国有医院，在脑外科和心血管科外聘北京专家预约手术和不定期坐诊。说明京、沪知名专家不定期坐诊在本地有一定的接受度。在医院“西北名医堂”和“妇产科论坛”包装推广中倒是有些可以借鉴的经验。二、SWOT分析1、优势点：（1）地利：医院地理位置好，位于市区中心，交通便利，为今后的品牌辐射全市打下良好的地域基础；医院整体环境宽阔，做好医院门前广告（门口、大楼广告牌）就可以带动很大的宣传效果。每年医院大楼与门口的广告位，就有很高的市场价值。（2）投资：医院投资规模在西宁民营医院中面积最大，设备全，专家多，实力强；而且本身的妇产专科医院定位，就具有市场的前瞻性。妇产专科是医疗发展的一个中长期项目投资趋势，在投资方向的把握上有长远的发展性与潜力的提升性。（3）发展：医院有集团在西宁医疗市场上强大的综合实力为背景，可以在广告、营销、人才、发展战略上决胜其他民营医院，在运作上“以快制快、以稳制乱、以全制跟，以砸制杂，以多制少”，超越所有的西宁民营医疗，以期形成西宁龙头民营医疗企业。2、劣势点：（1）人才：医院前期招聘的人员中，多数是没有民营医疗工作经验与经历，其工作态度差、工作习惯劣、团队意识弱，缺乏创业的奉献精神，会存在“本位主义思想”。员工的工作态度、习惯、意识、能力的培养是一个系列工程，其直接关系到个人之间、部门之间的团队协作，以至直接影响医院服务、质量、品质的提升。（2）机制：其他医院普遍有省市各级医保。而医院在可预计的时限内，半年可能不能享受医疗保险的种种好处，会对医院单病种（妇科手术、产科）的推广造成困扰。（3）宣传：由于本地民营医院多年来的海量宣传，受众群早已先入为主，又加上医疗广告免疫力的不断增强和失效，导致医院的宣传存在差异化的困难；不能在前期的宣传上快速形成强势震撼与差异区分，进而会导致医院早期在对外宣传上的较大投入。3、机会点：（1）专家：在所有影响患者就医选择的因素中，价格和专家是患者做出最终选择的两大基础动因，尤其是能整合本地知名妇产科专家成立“西北妇科名医堂”或举行“西北妇产科高新技术专家论坛”，都将是以专家力量带动医院整体发展的重要筹码。（2）环境：西北地区广告与地面监管力度的宽松，一般外营销手法在西宁市基本都可以产生市场效应，所以综合加强广告力度，侧重加快市场操作，避免市场的手法泛滥，强、快，稳、准、狠地在一切外营销手法上形成垄断与强势地位。（3）竞争：公立医院妇产科的“坐销经营”的习惯，在短期内未能改变：1、医院“人满为患”的优越感，不屑于市场广告投入；2、市场风险的存在，医院负责人不愿投入巨额市场广告费用。如此，给医院妇产科的“行销经营”模式带来了竞争的缓冲与机会，给妇产科能迅速的发展提供空间与可能，给抢占一定的市场份额做对等做准备。4、威胁点：（1）广告：各家“莆系”民营医院，虽然整体面积都不比西宁妇产医院的大，但是其广告投入与营业额都有较高的比例（1/4左右），其操作手法如出一辙，在市场上都先入为主，在经营管理上也比我们更为成熟；而且，新医院的前期的业务量与广告量成正比，而与投资面积的比例关系不大