平衡计分卡读书笔记

平衡计分卡读书笔记【篇一：管理会计读书笔记】读《基于平衡计分卡的招商银行战略管理体系研究》有感最近，我学习了企业战略绩效的评价模式－平衡计分卡模型。为了对这一模型的应用有更深刻的了解，而不仅限与理论上的掌握，我查找了一些关于该模型在实践中应用的文章研读了一下。《基于平衡计分卡的招商银行战略管理体系研究》这篇论文，是天津大学研究生毛国英在汪波教授的指导下写的。文章从银行战略管理理论入手，介绍了商业银行战略管理模式的演进历程及国际先进银行战略管理的发展趋势。随后，简要介绍了平衡计分卡的基本理论体系，指出平衡计分卡体系是以战略为导向的，实现企业战略管理和绩效衡量的有效工具，其弥补了传统业绩评价体系的缺陷，以企业的战略目标为核心，有效地把企业战略转化为具体的、可测评的目标和指标，使企业的长期战略和短期行动联系起来，确保了企业远期发展战略和目标远景的有效实现。最后，文章以我国股份制商业银行的典型代表——招商银行股份有限公司多年的战略管理实践为案例，对该行的战略管理发展历程、基于平衡计分卡的战略管理体系建设现状以及今后的发展方向进行了具体的分析和研究，探讨我国商业银行的战略管理体系建设，指出有效的平衡计分卡绩效管理体系是将银行的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以改善银行财务状况，最终实现商业银行发展蓝图和战略目标的战略管理工具。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即贯彻、实施已形成的战略步骤，并不断对其进行反馈和修正的系统。通过建设基于平衡计分卡的全面战略管理体系，使招商银行总体发展战略从制度层面、绩效层面、人员管理等多层面得到有效贯彻执行。通过近几年的实践，招商银行天津分行的经营模式不断调整、业务结构不断拓宽、收入结构不断优化，为金融全面开放背景下的我国商业银行在战略管理方面提供更科学的理论依据、摸索更具可操作性的战略管理之道。绩效考核是银行的一种重要的管理策略，而平衡计分卡也逐渐被引入城市银行的考核体系之中。虽然该方法在提高企业的业绩方面取得了一定的效果，但是，由于定位标准的模糊性，平衡计分卡策略在银行的绩效考核中并没有发挥实质性的作用。局限性主要体现为：非财务指标以多种数据形式衡量，没有标准化的定义，而不同公司间对其定义变化很大，量化困难；非财务指标和长期绩效之间的因果联系，缺少合理定义；忽略了社会责任，没有在社会责任方面提出相应的指标体系。而文章中并没有提到平衡计分卡的缺陷，而且在对于天津支行的绩效评价只是定性的分析，并没有将其量化，降低了文章结论说服力。文章出处：毛国英．《基于平衡计分卡的招商银行战略管理体系研究》[d]．天津大学，2009年12月．中国优秀硕士学位论文全文数据库【篇二：平衡计分卡ppt讲解】大家好，很高兴在这里和大家分享我的读书笔记。对于平衡计分卡的学习，我首先讲一下我的学习思路。（ppt2）平衡计分卡对于我来说是个完全陌生的名词，可能对于在坐的同学也是，对于这样的内容的学习，我首先百度了其概念，但是晦涩难懂有拗口的概念解释让我更加一头雾水，然后我看到了一张表，（切入表），相信大家在学习的过程中也看到了这样类似的表，但是我的第一个想法就是好的图表真的胜过繁言赘述，因此学习形式我选择了借助图表理解，后面很多内容的理解我都是结合图表，而对于学习的结构我主要通过whowhatwhyhow四大块来展开的，最后也有反思和总结。（ppt3）who由谁提出，what指概念，什么事平衡计分卡，why平衡计分卡为什么会被提出，在什么样的背景下被提出，它又有什么优势。how指的是平衡计分卡是如何发展起来的又将发展向何方？（ppt4）who由谁提出？罗伯特卡普兰被称为平衡卡之父，同时他也是我们前面学的作业成本法的创始人之一。现执教于哈佛商学院领导力开发专业之marvinbower教席担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(gsia)达16之久，其中1977-1983年任该研究生院主任获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位先后出版10本专著，最近的著作包括：《战略中心型组织：使用平润与业绩的成本与效果》，《平衡计分卡：变战略为行动》，《聚焦于采纳平衡记分卡的企业如何在新的商业环境中成长》等。发表120余篇文章，其中10篇发表于《哈佛商业评论》。最近在《哈佛商业评论》中发表的文章包括：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。是担任平衡计分卡协会主席戴维诺顿可能没有向普卡兰先生那样专注学术他是复兴方案国际咨询企业总裁平衡计分卡合作者公司的两位创始人之一，总裁。（ppt5）下面是我着重学习的知识，什么是平衡计分卡？平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。任何一个企业都会有自己的战略规划，但是很多时候战略规划与财务上面的衡量指标是脱节的，而平衡计分卡则是比较新颖的从四个方面来进行战略规划，同时又找到何时的指标去衡量这四个方面的业绩。（ppt6）财务方面的指标主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值，客户方面的指标主要有客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额，内部运营方面只要是确认组织擅长的关键内部流程。（ppt7）学习与成长方面的主要用员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等考核。下面以美孚石油的平衡计分卡为例，比较具体形象的展示下完整的平衡计分卡。（ppt8）图片有点小大家将就着看。横轴就是战略主题，战略举措，只要绩效指标，纵轴是财务构面，顾客构面，内部流程构面，学习与成长构面。美孚是运用平衡计分卡较早的企业也是较成功的企业。穿插一个小故事。美孚的老总为了设计美孚的商标，曾聘任法学家，经济学家，社会学家，心理学家，美学家等，调研世界市场情况，各名族风俗习惯，经济特点，历史数年，耗费巨资，才确定下来美孚的商标。exxon。大家有兴趣的话客气去找找美孚的商标，看看是不是有一鸣惊人的感觉。（ppt9）学习到这，我自己觉得平衡计分卡通过图、卡、表来实现战略的规划的手段。（ppt10）而说到图的话，战略地图也是在学习平衡计分卡时了解到的一个名词，战略地图从字面上还是比平衡计分卡好理解些，一张绘制了战略的地图。（ppt11）总而言之，言而总之，平衡计分卡在平衡了财务指标和非财务指标，短期目标和长期目标，结果性指标和动因性指标，企业组织内部群体与外部群体，领先指标和之后指标之时，将企业的战略绘制成战略地图，即将企业的战略转化为可执行的语言，是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。因为只有当战略可以描述时，才可以评价，只有可以评价时，才可以管理和执行！（ppt12）下面是why主要是外部原因和内部原因来解释为什么平衡计分卡会出现，也就是背景和平衡计分卡自身的优势。当然也有人物的推动，前面又所介绍。背景的话当时企业从工业时代的竞争转为信息时代的竞争。企业的无形资产成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。20年代80年代中期，美国不断引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（tqm）、雇员授权等，传统的财务指标评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。（ppt13）平衡计分卡的优势有这些，克服财务评估方法的短期行为等等。（ppt14）我主要将传统的绩效考核指标与平衡计分卡对比来进一步了解其优势.传统的评估指标反映的是过去，是短期局部，二平衡计分卡是面向未来战略，是长期全面。ppt15从某方面来讲反映了一部分财务会计和管理会计的区别。（ppt16）接下来就是how，如何发展的，1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期，1994至今是平衡计分卡的推广应用时期。（ppt17）平衡计分卡未来的发展方向根据权威调查显示，世界500强中有80%的企业在应用bsc。然而有一半以上运用错误。（ppt18）在中国平衡计分卡也有很多成功的案例，我找了一个比较早的引进平衡计分卡的企业作为案例。但是就像作业成本法，平衡计分卡在西方运用比较广泛的今天在中国的却没有很好的普及开来，然而目前中国正处于转型阶段，而转型中的中国需要更精确的管理工具，中国需要平衡计分卡！当务之急是正确理解平衡计分卡的内涵，并将其正确运用到合适的企业中！ppt19下面是我个人的一些总结。ppt20谢谢！【篇三：平衡计分卡学习笔记】读《平衡计分卡-化战略为行动》有感读完了《平很计分卡—化战略为行动》前五章，我对平衡计分卡有了大致的认识，从以下几个方面来谈谈我对《平衡计分卡—话战略为行动》一书的感想：1.为什么会产生平衡计分卡？在传统的财务模式中，无法对企业的无形资产进行计算。在信息时代，无形资产对企业的发展远大于有形资产。因此，传统的财务模式无法衡量企业的真正价值。用传统的财务指标来衡量业绩就会忽略无形资产对企业的作用。甚至，单一的采用财务衡量法来考核企业经营管理者的业绩会使企业过度投资短期行动或造成长期投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产投资不足。导致小企业行为与战略目标相分离。不能使企业长期利益最大化。在这种情况下，一种新的衡量、管理方式—平衡计分卡就应运而生了。2.什么是平衡计分卡？平衡计分卡就是使企业短期目标与长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性客观指标等多样性指标之间达到平衡的衡量方法，使企业长期战略与企业行动统一的管理工具。它既是衡量方法又是管理工具。3.平衡计分卡的构成层面。平衡计分卡又四个层面构成：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。4.平衡计分卡的作用