管理控制系统读后感

第一章管理控制活动大致可以分为三个步骤：管理控制（managementcontrol）、战略制定（strategyformulation）和任务控制（taskcontrol）。本书的核心是：战略实施。书中所提到的两个观点，一是首先有战略，然后有公司的管理系统；二是实验中形成战略，并且战略受公司管理系统的影响。对于两种观点孰是孰非，本书中并没有给出明确答案。但是，读完此书后，我感觉第二种更为贴近现实。理由如下：1.行业环境的不可预测性。当今无论哪个行业所处的环境后市千变万化的，谁也不能断言一年后的今天是怎样的。而第一种观点成立的前提条件之一便是行业环境的可预测性。2.“最优“的不可实现性。每一个管理者都希望把设计出绝对完美的管理控制系统，但是这是几乎不可实现的。首先，可选择的方案有成千上万种；其次，不同管理者眼中最优选择也并非一致；最后，随着时间的流逝，此时的最优不等于下一刻的最优。3.每一个人都是理性的。有时候为了自身的利益，会做出一些不利于公司发展的事情。在互联网迅速发展的今天，即使互联网具有即时性、多目标、廉价性、显像性等诸多便利。只要制定了一个正式理性的战略，很多的业务便可以通过互联网进行控制、运行，对人员数量上的要求越来越低。但是互联网却无法取代人工进行科学的管理控制，更多的是应用于任务控制环节，因为此环节最具系统性。而战略制定，正如本书用的一个词“行为科学“，更多涉及的是主观判断，目前的互联网还不能进行人脑的思考。第二章本书提到的组织目标主要分为三种：盈利能力、股东价值最大化和各方利益相关者方法。盈利能力中，主要依靠投资报酬率进行衡量，投资报酬率=利润边际*投资周转率。但是不同的管理者关注点也不尽相同。有的注重收入，有的注重利润，但这都或多或少有一些问题。收入的增加不等于利润边际的增加，同时也不等于投资报酬率的增加，而利润的增加并不意味着值得关注的是，这里的“盈利能力“指的是长期利润，而非短期利润。当期利润的减少并不意味着长期利润的减少。股东价值最大化中，“最大化”是指最优，而不是绝对的最大化。因为一个企业除了以赚取利润为目标外，还应该考虑社会道德、社会责任等诸多因素。正如亨利·福特所说的“令人满意的利润”。各方利益相关者方法中，一个企业一定会参加三个市场：资本市场、产品市场和要素市场。因而企业对这些组织或人员都应该肩负起应有的责任，因此，本书建议建议建立平衡计分卡（BSC)，以追踪业绩。我比较推崇亨利·福特所说的“令人满意的利润”。既能赚取利润，同时又能肩负起社会大众赋予我们的职责。公司通过对外部环境和内部因素的分析，明确自身存在的机会与威胁、优势与劣势。在此基础上，将两者进行有机结合，便能得出公司的最终战略。一般来说，公司战略可以分为两个层面：整个公司层面和公司内部各经营单元的战略。各经营间的目标可以不一致，但是各经营单元与公司的总体目标必须保持一致。整个公司层间的战略又可以分为三种：单一经营公司、相关多元化公司和非相关多元化公司。其中，最容易获得成功的是相关多元化公司，因为同一家公司的两个不同的经营单元可以分享共同的资源和核心竞争力，有利于公司获得规模经济所带来的好处。与之相对，最不容易取得成功的是非相关多元化公司，因为一个公司哪怕再强大，也很难同时在两个甚至多个领域占尽优势。经营单元层面的战略大体上可以分为两步：经营宗旨和竞争优势。在分析一个经营单元的经营宗旨时，通常采用经营组合矩阵法，而2*2市场增长-市场份额矩阵（BCG）和3*3行业吸引力-企业优势矩阵是两种最常用的矩阵模型。分析每个经营单元的经营宗旨有助于管理者更好地进行资源配置，实现更高的利润。在分析经营单元的竞争优势，经常采用行业分析法和价值链分析法，以帮助企业打造更强、可持续的竞争优势。行业分析法通过分析竞争者、供应商、客户、替代品和市场新进入者这五种作用力的合力来评估外部环境中的机会与威胁。价值链分析法通过剖析经营活动中的各个环节，，发展低成本、差异化或含成本差异化的竞争优势，以实现降低成本、提高利润的目的。第三章组织内部的个人行为对管理控制过程会产生或多或少的影响，因此，管理控制的目的就是尽可能地实现“目标一致”。影响目标一致的因素可以分为：正式因素和非正式因素。正式因素包括管理控制系统本身和规章制度两部分。本书的中心就是讲述管理控制系统。非正式因素包括，源自企业内部的企业文化、管理风格、非正式组织和沟通认识等，同时也包括源自企业外部的职业道德、地方或行业特有态度等。公司的组织结构大致分为三类：职能式结构、经营单元式结构和矩阵式结构。职能式结构的优点是专业的人负责专业的工作，效率高。但是也存在不足，无法评价各职能所做出的贡献，阻碍跨职能部门之间的协作，无法满足多元化产品与市场的需求，以及不同职能部门之间解决争议费事费力。经营单元式结构的出现，在一定程度上弥补了职能式结构的缺点。但与此同时，其自身也并非十全十美，如：经营单元与总部之间容易发生争议，要求人才知识专业面更广，员工的成本偏高。组织结构的选择影响管理控制系统的设计，因此，我们必须坚持系统适应组织结构，不能为了简化工作而废除某些组织结构。财务总监（controller）：负责设计和运作管理控制系统的人。=首席财务官（CFO）在计算机发明之前，财务总监负责处理管理控制系统所要求的信息，现在则由首席信息官（CIO）负责。经营单元的财务总监和公司的总财务总监、经营单元管理者之间的关系始终有着矛盾。如何平衡好与两者的关系至关重要。第四章一名管理者领导并负责的组织单元就是责任中心，一个个责任中心的有机结合便形成了公司。一般来说责任中心分为四类：收入中心（revenuecenter）、费用中心（expensecenter）、利润中心（profitcenter）和投资中心（investmentcenter）。收入中心中，投入按货币标准评价，但投入于产出无法配比。收入中心以营销单元为主，销售收入是其基本评价指标。费用中心中，投入按货币标准进行评价，并且按照成本是否可以合理可靠地计量可以分为：技术性费用中心和酌量性费用中心。两者可以从成本是否可变、财务控制类型和业绩计量等方面进行区分。技术性费用中心中，成本受销售数量的变化而变化，财务控制是先进行标准的制定，然后与实际成本进行评价，业绩经常采用财务业绩指标进行计量。酌量性费用中心，成本不受短期销售数量的影响，财务控制是先进行成本控制，随后才进行计划阶段，业绩经常采用非财务业绩指标进行计量酌量性费用中心的预算与实际费用之间的差额只能代表是否在经营预算内经营，并不代表经营效率的高低。因此酌量性费用中心的预算编制经常使用目标管理。酌量性费用中心通常运用增量预算和零基预算来实现其计划职能。增量预算，在当期费用的基础上，进行适当地调整，因为这种方法方便实用，因此被广泛应用。但是这种方法并不会定期对当期支出进行审查，不合理支出无法合理预计，再加上管理者经常会希望不断地增加费用，即帕金森第二法则（Parkinson’sSecondLaw）。因此出现了另一种方法，即增量预算。增量预算，至少每五年对每一个酌量性费用中心进行全面地分析。这种方法克服了增量预算中不审查当期支出合理性的弊端，但是这一方法采用外部平均值为标准衡量企业，不仅会受到管理者的阻挠，而且费时费力，因此并不常用。也就是所谓的“重组”（rightsizing/restructuring）或“流程再造”（processreengineering）。酌量性费用中心的基本类型包括：行政管理和辅助中心、研发中心和营销中心。同时，这些因素也是在管理控制系统设计中必须要考虑的因素。其中，最难控制的是研发中心的费用，原因有以下两点：结果与投入难以联系起来、目标缺乏一致性。管理者设计研发计划，实际上是对有限资源优化配置的过程。第二难以控制的是营销中心的获取订单作业。营销中心可以分为物流作业和获取订单作业，物流作业绝大程度上可以划分在技术性费用中心的范围内，而获取订单作业因为发生在订单之前，需要进行控制，因此它才是真正的营销中心。第三难以控制的是行政管理和辅助中心，因为在本经营单元中有些指标难以量化，评价产出比较困难，而且也存在着目标不一致的问题。对于指标难以量化，评价产出比较困难这一问题，本书认为，面对面讨论是评价管理者效益的基本工具。第五章按利润评价财务业绩的责任中心即为利润中心。公司把决策权优选择地下放，有利于提高盈利能力。美国《财富》1000强的638份有效问卷中93%的公司认同利润中心的地位。值得注意的是，在对各利润中心放权的同时，也要对他们进行一定的约束，这些约束可以是来自公司总部与经营单元之间的平衡，也可以是与该经营单元相关的其他经营单元的约束，还可以是来自公司管理层的约束。在评价利润中心时，通常可以运用评价经济业绩指标，但是这类指标通常在制定经济决策时才编制，不够及时。因此，我们经常采用评价管理层业绩指标来衡量。两者可能在某些时刻相互矛盾，但是两者在任何时刻都一定不会与公司的总体相违背。利润中心的经济业绩经常用净收益来衡量，而常用来衡量利润中心管理者业绩的指标有五个：边际贡献、直接利润、可控利润、税前利润和净收益。评价利润中心的业绩也涉及收入和费用的判断。例如，收入的确认时点、共同收入的划分和完全不可控费用是否能剔除等。第六章本书中对转让价格的定义是：在交易双方至少一方是利润中心的商品或劳务的转让交易中确定的价值。这里所说的的价格与独立公司之间交易中所使用的价格一致。转让价格的基本原则是：应视同向外部客户销售或从外部供应商采购所收取的价格。公司的利润中心彼此间购销产品时，首先应考虑从内部还是从外部采购，其次再考虑产品按什么价格转让。如果处理不好的话，便会引起一系列问题。如果在理想状况下，基于市场价格的转让价格就能实现目标一致。但是，现实情况中，总会有诸多因素导致理想状况无法实现。若对采购实施约束，在有限的市场中，还是在生产能力过剩或短缺的情况下，公开的市场价格、基于招标获得的价格、基于外部价格获得的竞争价格、对自制产品复制价格等，都是比较好的竞争价格选择。上述价格都可以从外部得到，若竞争价格无法得到，那么基于成本的转让价格和上游固定成本和利润将是不错的选择。上游固定成本和利润包括：经营单元之间签订协议、两步定价法、利润分享和两组价格法。但此时应关注的问题是如何定义成本，以及如何计算利润加价。这里的成本是指标准成本，若采用实际成本，便会把一部分低效率转嫁给利润中心，无法达到准确的评价。这里的利润最广泛采用的是成本百分比法。这些方法虽然复杂，但当从外部无法获取竞争价格时，这不失为几种比价好方法。排除经营单元无法控制的中心服务部门的成本外，公司如何就提供的服务向各经营单元收费。本书从控制服务的数量、选择性使用服务和价格机制的简化三种可能性进行讲述。公司可以运用议价、仲裁与冲突解决、产品分类三种方式对转让价格进行管理。但无论如何，管理者都不应该在这方面花费过多的时间和精力。第七章投资中心是指：利润与为获得利润所运用的资产相对比的责任中心。投资中心是一种特殊的利润中心。投资中心运用的资产的总和被称为投资基数。一般包括：现金、应收账款、存货、不动产、厂房及设备、租赁资产、闲置资产、无形资产、非流动负债等。其中，经营单元层面的实际现金余额远低于其作为独立公司所要求的实际现金余额。应收账款、存货往往按期末实际余额计入投资基数。而固定资产的计入价值一直备受争议。我们通过计算投资报酬率（ROI）或经济增加值（EVA）来评价公司管理者的业绩。理论中，经济增加值优于投资报酬率，但是在实际工作中，投资报酬率被应用的范围更为广泛。投资报酬率是一个综合的比率指标，计算简便，而且是公认的标准，因此应用比较广泛。经济增加值是一个货币数额，也被称为剩余收益（residualincome）。首先经济增加值会使所有经营单元的可比投资都具有相同的利润目标，其次经济增加值不会产生报酬增加而利润减少的情况，再者不同类型的资产可以采用不同的利率，最后它与公司市值的变化具有明显的正相关性。因此，在经营层面，股东价值最优的替代就是经济增加值。第八