第十七章全球化视野下的新管理

第十七章全球化视野下的新管理第一节全球化管理的主要内容全球化管理思维六大智慧要素•一、管理复杂性•二、管理竞争力•三、管理适应性•四、管理人力资源•五、管理不确定性•六、管理跨文化团队第二节国际化经营•一、国际化经营的内涵•1．国际化经营的概念•最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化那么这个企业就是在开展国际化经营。•经营活动的几种主要方式：商品在国际间的交换，特许经营，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及个动产投资等；国际直接投资。••2．国际化经营的发展阶段•1）历史发展的角度•（l）初始发展阶段。这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。•（2）高速发展阶段。这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80年代。•（3）全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来•2）企业发展的角度•国际化经营是一个从被动到主动的过程。•其进程分可归纳为几个阶段：•（1）出口阶段。企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。开展是以不规则的行为为起点，然后再逐步走向以间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。••（2）非股权安排阶段。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制（如人力资源策略、营销体系与策略）、各种内部管理制度与组织结构等以应对企业国际化程度加深所带来的挑战。•（3）直接投资阶段。在这一阶段，企业的国际化经营括动不再仅仅以一般商业利益为目标，它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。•企业经营的国际化发展是一个渐进的过程。其市场扩张的路径通常表现为：本地市场——地区市场——全国市场——海外邻近市场——全球市场；其经营方式的演变则表现为：出口贸易——非股权安排——直接投资。•二、国际化经营的特征•1．跨国界经营•2．多元化经营•3．资源共享•4．全球战略和一体化管理环境要素国内企业国际企业政治法律环境政治导向以国家为中心跨国法律环境相当一致不同国家主权一个多个政府的政策与规定相同相异经济环境经济发展处于类似的阶段处于不同的阶段经济体制类似相异社会文化和道德环境价值观和态度相同相异社会体制类似不同教育环境语言一种多种教育体制没有或很少的制约很大的制约表17-1国际化经营的环境特征•三、国际化经营的动机•1．利用优势能力•所有权优势指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、生产诀窍、营销技能和管理技巧等。是国际化经营的基础和前提。•内部化优势指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险利损失，从而节约交易成本。•区位特定优势指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。经营方式竞争优势所有权优势内部化优势区位优势非股权安排有无无出口有有无直接投资有有有表17-2竞争优势与经营方式的选择•2．为了占领日益增长的世界商品和服务市场•3．获取关键性战略资源•4．抵御和分散风险•5．对竞争对手进行反击•四、国际化经营的竞争战略•全球竞争带来国际化经营压力•1．全球一体化的压力•产品需求的同质性，使得降低成本成为取得竞争优势的唯一手段•2．当地化反应的压力•必须考虑在不同国家中的不同需求。不同国家的客户的品味和喜好存在的差异•3．全球战略的选择•有四种可供选择的全球竞争战略，即国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。采用不同模式的企业的组织特征有着不同的特点。高全球一体化压力低低当地反应化压力高全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营国际模式：利用现有能力向国际市场拓展多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体图17-1全球战略模式•1）国际模式•是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。•国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。•2）多国模式•与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变，在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。•多国模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此，在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。•3）全球模式•全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严洛的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。•使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。•4）跨国模式•在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适合当地情况转移技术和节约成本中追求利润从而使得企业能够同时获得金球扩展的所有利益，这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。•跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。第四节团队管理•一、团队的定义与构成要素•团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。•团队是由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。•构成团队的要素是目标、人员、定位、权限、计划。•二、有效团队和团队工作的重要特征•1．有效的团队拥有独立的个体。•2．有效团队使团队成员具有更高的工作效率。•3．团队对个体具有其特有的吸引力。•4．有效的团队并不是只拥有一个领导。•5．在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养。•6．有效团队拥有支持领导为领导欢呼的团队成员。•7．有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任。•三、团队五种机能障碍•1．缺乏信任•2．惧怕冲突•3．欠缺投入•4．逃避责任•5．无视结果•四、团队发展的五个阶段•1．成立期：组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。•2．磨合期：磨合期间，团队领导要在团队中快速树立起自己的威信以排解冲突，遇事要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。•3．稳定期：这个时期，团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。•4．高效期：团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。•5．衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。•五、团队角色理论•一个成功的领导集体必须是必然是8种不同角色的有机组合•1．协调者•沉着、自信、公平公正，心胸开阔，有抑制力；对各种有价值的意见能不带偏见地兼容并蓄，看问题甚为客观；在智能及创造力方面并非超常。•2．创新者•有个性，思维深刻，不拘一格；才华横溢，富有想象力，智慧，知识渊博；高高在上，不重细节；不拘礼仪。•3．推进者•思维敏捷，开朗，主动探索，追求高效率；有干劲，随时准备向传统、低效率和自满自足挑战；好激起争端，爱冲动，易急躁。•4．监督者•清醒，理智，谨慎，爱泼冷水；判断力强，分辨力强，讲求实际；缺乏鼓动力和激发他人的能力。•5．信息者•性格外向，热情开朗，好奇心强，联系广泛，消息灵通；有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战；事过境迁，兴趣马上转移。•6．实干家•按规矩办事，顺从，务实可靠；有组织能力、实践经验，工作勤奋，有自我约束力；缺乏灵活性；对没有把握的事不感兴趣。•7．凝聚者•擅长倾听，温和，敏感；有适应周围环境及人的能力，能促进团队的合作；在危急时刻优柔寡断。•8．善后者•勤奋有序；认真负责，随时均有紧迫感；持之以恒，理想主义，追求完美；常拘泥于细节，不洒脱。第五节知识管理•一、知识管理的基本意义•知识管理是促使人们的内隐知识外显化的过程，表现为在组织中有效地运用知识的效能。知识管理是整个知识链的过程，涉及从知识的察觉到确认所需技能，乃至发展新技能、传播新技能以及新技能的应用与老旧技能的淘汰等。本质上对于整个组织各部分，如人力资源发展与管理、知识的组织与应用以及使用知识的机会与障碍排除等均有正面影响（Nijhof，1999）。换言之，善用知识管理将可促使组织发展成为一个更具智能的组织。•图17-2知识链确认所需技能发掘知识发展新技能传播新技能应用新技能淘汰旧技能•二、知识管理与组织智能•组织智能是指能促进组织建立共同的愿景、革新过程、以及生存方向的所有智慧的汇集。组织智能涉及各种知识机能,也涵盖了知识管理的运作过程。信息转化为知识|鉴定与确认知识|获取知识||组织知识|||再获得与应用知识知识学习||结合知识|||创造知识||传播知识图17-3组织智能的机能•三、知识管理的阶段与评估维度分析•知识管理项目的进程可以分为六大阶段：构思设想、项目启动、战略规划、管理体系设计、系统实施和检测评估持续改进。每个阶段由于实现目标的不同，又可以分为多个任务，如图17-4所示。从知识管理评估和开展角度看，知识管理项目的实施中的成熟度模型（KMMM）又可以分为五个维度：目标共识、内容体系、组织推动、文化激励和技术支撑，如图17-5所示。评估绩效系统的推广改进持续改进系统配置开发，实施部署员工业务流程梳理知识体系设计组织结构设计管理模式确立功能需求分析，详细功能设计及软件设施准备实施方案制定确定实施目标发展蓝图规划制度实施计划导入策略设计战略规划报告通知项目参与人员知识管理小组的搭建分析企业内部员工需求现状调研评估愿景描述，得到管理者的承诺分析知识管理的切入点，分析可能存在的机会任务维度阶段维度阶段6：测验评估持续改进阶段5：系统实施阶段3：战略规划阶段4：管理体系设计阶段2：项目启动阶段1：构思设想任务5任务4任务3任务2任务1任务6图17-4知识管理中阶段性任务分析矩阵研讨会基于活动的成本分析，改进技术。知识资产挂历，资产的持续性管理全面品质管理例会制度员工培训知识历程图员工和小组态度关键评估能力素质模型系统改进技术Extranet，基于活动的成本分析专家系统商业智能头脑风暴法Checklist目录管理文档管理知识资产管理员工培训轮岗制度学习社区Tutor制度/新员工进阶七步成诗法例会制度三讲制度分层授权管理机制AAR平衡计分卡金字塔分析法COP知识激励制度知识库系统平衡计分卡能力素质模型考核机制相关技术支撑手段知识库系统在线学习系统知识输送系统实时沟通系统专家系统研讨会头脑风暴法关键流程矩阵/关键流程筛选价值链模型知识历程图知识网络图变革管理知识网络图组织结构图知识生命周期管理调研讨论金字塔分析