核心竞争力：中粮集团案例

1核心竞争力导入2007年6月集团战略部2什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略目录3企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究定义定义提出者备注核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务普拉哈拉德哈默尔1990年代初首次提出核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程麦肯锡公司定义包括两类能力：洞察力/预见力、业务一线的实施能力企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特征比对手具有更大的市场吸引力葛瑞里前世界经济论坛常务理事长定义4核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究定义定义提出者核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果吴敬琏核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利润的源泉康荣平企业核心竞争力的构成要素为企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制管益忻定义5核心竞争力——竞争优势的源泉•为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？•这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为核心竞争力•核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源•企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的•核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力6企业竞争优势的来源资源企业生产过程的投入能力一组资源的整合核心竞争力一种战略能力一般能力一组非战略资源的整合竞争优势是否满足一定的检验标准是否长期短期一方面核心竞争力必然会为企业创造出竞争优势；另一方面竞争优势不完全是由核心竞争力带来的输入系统输出7核心竞争力是资源的组合（列举）资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源生产设备及其布局，原料及采购渠道技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识创新资源技术人员和研究开发所需的设备信誉资源客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统8核心竞争力是能力的组合（列举）能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务9竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）客户结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）客户习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性害怕报复自愿约束10核心竞争力的三大基本特征系统性延展性动态性企业竞争力中，那些最基本的，能使企业保持长期竞争优势的能力才是核心竞争力11基本特征之一——系统性（集合性）核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：•组织成员所掌握的知识和技能•企业技术系统之中的知识•管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等•价值系统，即企业文化•核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同能力的集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独立的技能、技术或知识的综合•系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模糊”的特性•核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去•核心竞争力是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为客户提供价值的能力和服务12基本特征之二——延展性•可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新的产品和服务•是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙•延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展和实现规模经济的关键*Motorola公司建立了在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先*Sharp公司的液晶显示技术，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地*宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力*佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力（下页详析）核心产品最终产品核心竞争力13案例：佳能公司的核心竞争力与产品核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的14基本特征之三——动态性•企业的核心竞争力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段•核心竞争力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势15基本特征之三——动态性•核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会时才更具有优势•从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点：–资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力，能动态保持、而不被淘汰–方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组织来支持未来经营的发展16核心竞争力的四大识别标准核心竞争力是一个相对的概念，须从客户角度和与竞争者比较的角度出发从客户角度看从竞争者角度看有价值不可替代独特性难以模仿17评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力企业产品客户通过一系列有组织的活动满足客户某方面需求企业存在的前提企业竞争的本质争夺客户要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场•企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优势•核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是提供价值•识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发18评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力产品非产品价格＋产品的价值性能＝品牌声誉、购买便利、快捷等等由企业带来“产品”之外的，客户能够感受到的利益核心竞争力表现点：•佳能：产品性能•沃尔玛、格兰仕：价格•耐克：非产品性能•丰田：产品性能和价格•核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产品性方面，并能直接给客户带来价值的能力•核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然应该是客户感觉得到的一种企业能力19评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力价值性•核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加•核心竞争力应该能够直接地为客户创造利益——锁在保险箱内的技能是成不了核心竞争力的•核心竞争力创造的价值必须是独特的、能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心竞争力造就的核心价值。客户是核心竞争力的最终裁判•核心竞争力具备最终产品消费者可感知的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用•核心竞争力还应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余客户经济价值（EVC）提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准，持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力20评判标准之二——核心竞争力是不可替代的能力不可替代性•某一特殊能力无法被其它能力所替代•一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就越能给客户带来价值•企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力21评判标准之三——核心竞争力是独特的能力独特性•指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力•有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势•如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心竞争力•“人无我有、人有我优、人优我新”•飞利普公司对光盘储存技术的掌握•戴尔用来塑造并发展商业模式的能力•本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平22评判标准之四——核心竞争力是难以模仿的能力难以模仿性•是其他企业不能轻易建立的能力•核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大•这种难以模仿性主要来自于：——定位的难以模仿性当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了——资源的难以模仿性拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业——组合的难以模仿性产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力23定位的难以模仿性案例——美国西南航空公司•市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家外出者以及学生•西南航空公司的战略活动：–中等城市间短途飞行–用较少的飞机实现频繁的飞行起降–不提供订座–不提供机上用餐–不提供航班间行李寄存核查–标准的737班机–不设高级服务仓24西南航空公司的活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动25核心竞争力的标准组合与竞争优势组合有价值noyesyesyes独特nonoyesyes难模仿nononoyes不可替代noYes/noYes/noyes竞争结果竞争劣势持平暂时优势持续优势业绩预期低于平均水平业绩平均业绩平均/高于平均业绩超过平均业绩资源能力四重标准核心竞争力一般能力yesno•企业生产过程中的投入•一组资源的整合26可以度量竞争优势的指标有很多，可以选取连续多年的现金流量、销售净利率、ROA、ROE等指标来显示其核心竞争力指标类别指标指标类别指标成长性指标营业收入增长率财务健康状况指标资产负债率营业利润增长率权益负债率自由现金流增长率已获利息倍数……流动比率收益性指标经营性净现金流速动比率自由现金流（FCF）…….自由现金流/销售收入上市公司市场表现指标市销率销售净利率市净率资产收益率（ROA）市盈率净资产收益率（ROE）现金收益率（FCF/企业价）投入资本收益率（ROIC）…………运营效率指标总资产周转率应收账款周转率存货周转率27在前述关键指标上，达能连续多年都能有良好的表现0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35