嘉联职业经理人行为指引

嘉联职业经理人行为指引嘉联职业经理人行为指引嘉联管理培训·2001/08版前言——公司给嘉联所有管理人员的公开信致辛苦工作的嘉联管理人员：嘉联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，嘉联将无法提供客户应得到的独具特色的嘉联优质服务。公开信作为嘉联的管理人，你和你管理的团队，就是嘉联在客户中的形象。嘉联董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。公开信这本《指引》是嘉联总结了过去管理人员曾遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为嘉联经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样，才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有嘉联的特征。公开信当然，这本《指引》只是初步的总结，你的实践将不断丰富她的内容。只有成功的嘉联经理人，才能造就嘉联成功的团队，重要性是不言而喻的。一九年三月九日“具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互的推动下前进的。”公开信1、你是嘉联员工的模范，因此员工的基础要求（如《员工守则》）你应完全达到。无论你是否愿意，你都在被你的部下自觉或不自觉地模仿和挑剔着，即你是他们的“model”。一、经理人的基础（1）2、你是公司价值观的传播者（做事、做人），不断理解和传递公司的使命和目标，是你的重要职责。如果你不能理解和做到与公司的价值观保持一致，你就尚不具备嘉联经理人的基本条件。3、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要的是影响和培育你的下属，使他们成长并具有嘉联的风格。一、经理人的基础（2）一、经理人的基础（3）4、你需要充分理解：经理人的岗位职责和角色定位意味着，不再以个人业绩为中心，而是以提升团队业绩、达成公司目标为核心，由此决定了经理人需要不懈地追求管理技术乃至管理艺术的提高。5、作为经理人的关键技能在于——沟通！阻碍群体工作绩效的最大障碍，往往在于缺乏有效的沟通。没有沟通，团队就无法存在。沟通（communication）必须包含两个方面：1）成员间相互传递意义2）意义能被成员所理解沟通的主要功能是：控制、激励、情绪表达和信息传递一、经理人的基础（4）【重要提示】二、基本工作关系（1）—对你的下级管理者的定义通过别人的自愿合作，达成其设定目标的人。【基本认识】1、下级，是你的主要工作对象，也是实现你的业绩的主体。处理好与下级的关系，是经理人工作的主要任务。2、对下级，你拥有常规支配权。但事实上，你对关键部下的依赖远远大于对其他任何人的依赖。你需要明白，权力效力的发挥是需要其它“权力源”加以配合的，它是你提高工作效率、完成使命的支撑。你与下属之间，不是单纯的支配与被支配关系，而是相互依赖和影响的关系。二、基本工作关系（1）—对你的下级你需要积累职务常规权力之外的其它“权力源”：1、与工作相关的全面的信息和知识2、良好的工作关系3、令人骄傲的履历——在公司的业绩与名声??“少年得志”未必是件好事，因为缺乏经历失败和树立威望的时间。??当你能控制事情的进程并影响别人的时候，权力便形成了。二、基本工作关系（1）—对你的下级【具体技能要求】1、让你的下级清楚明了你的安排??让下级清楚你的工作指令（规则/标准/时间要求等），要不厌其烦地重复。??让下级复述你的工作指令。??询问下级有何要求。忌：??事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失管理人的风度二、基本工作关系（1）—对你的下级2、与下级保持理性、职业的工作关系??维持团队的合作精神和整体工作氛围。??对表现好的员工当众表扬。??对表现差的员工，不要当众批评，应个别沟通，但要让大家知道现象不可取。忌：??与下属拉拢非工作性质的私人关系，这将使你的公信力倍受怀疑，团队将不再是个整体。二、基本工作关系（1）—对你的下级3、上情下达，维护公司形象??你在团队中就是代表着公司形象，有责任利用一切机会和方式，向团队中的每一位成员传递有关公司使命、市场策略、市场地位等方面的信息。??向员工宣讲公司之所以这样做的理由，如果你有困难可以寻求帮助。必须与公司保持一致，而不是离心离德。要做组织的建构者，而不是解构者。??只有公司明确要求传达的事项，才能布置传达。二、基本工作关系（1）—对你的下级忌：??为了讨好下级，使自己在团队面前与公司分离或对立，装扮成是小团队的利益代表者，这样做将严重阻碍公司的整体安排，也严重降低你在团队中的威信。??在下级面前评介和议论你的上级（工作风格或工作安排），向下级发牢骚，这对你开展工作是非常不利的，也不要指望团队能增强向心力??将公司管理人会议上的内部争论，扩散到会议之外（家人、朋友、同事、下级甚至是客户）以便推卸自己的责任，而这正是涣散团队的典型3、上情下达，维护公司形象（续）二、基本工作关系（1）—对你的下级4、情绪控制??情绪控制是嘉联管理人成熟的表现。??只有当你能控制自己的情绪时，你才能有效率地管理团队，才能有效地为顾客服务。忌：??在情绪波动时做决定。??对人（员工、合作者、开发商、顾客）的感观和感情影响对事（工作）的状态，这样有时将使你不得不作出违心的承诺而后悔。二、基本工作关系（1）—对你的下级5、20/80原则与公平公平是经理人威信的基础！??培养下属首先应有公平的环境，让下属展示才华。??要了解谁是你的关键员工。??20/80原则只适用于那些自愿努力的下属，让肯负责任的下属负起责任。忌：??拔苗助长。??让不自愿的人负太多责任，而造成抱怨。二、基本工作关系（1）—对你的下级二、基本工作关系（2）—对你的上级【基本认识】上司所处的地位决定了他是沟通他的部下和企业其它部门人员的桥梁，起着关键的连接作用。上司的支持与协助是我们工作至关重要的资源。如果管理者人人皆管理有方，工作很有成效，与上司的关系就不成为一个问题。但事实并非如此，有时管理者与其上司的关系并不那么融洽，他非但没有从上司处得到资源和支持，反而与上司发生冲突、出现问题。这就给管理者提出了又一个挑战。二、基本工作关系（2）—对你的上级【实际状况的清醒认识】上司与部下的关系是一种相互依赖关系，但相互依赖的双方各自的背景和承受的压力不同，如果处理不好，双方都无法有效地工作。上下级关系不同于家庭中的父子关系，因此搞好上下级关系不应只是上司的事。上司也是人，他们不见得总比部下更聪明和成熟。要花时间和精力与上司建立一种与双方的风格、特点和期望相吻合，并能满足双方的基本需要的关系。二、基本工作关系（2）—对你的上级【好的典型做法】1、首先，设法了解上司的目标、他承受的压力、他的长处和弱点以及他的风格。2、同时，清楚自己的需要、目的、长处、弱点和自己的风格。3、利用对彼此的了解与上司建立一种以双向期待为特点，同时符合双方的需要、与双方风格相吻合的关系。4、最后，想方设法保持这种关系，如经常向上司汇报工作情况，行为处事处处表现出诚实可靠，并且有选择地占用上司的时间和他提供的其它资源。二、基本工作关系（2）—对你的上级【需要注意的问题】1、要避免犯以下三个基本错误：??aname=baidusnap87只是从表面去理解所得到的信息；??Bstyle='color:white;background-color:#004699'7遇到不了解情况的地方就作主观推测；??Bstyle='color:white;background-color:#004699'7从不积极设法去了解上司的目的。2、最能伤害上司和损害上下级关系的莫过于部下行事不可靠，工作令人信不过。二、基本工作关系（2）—对你的上级【需要注意的问题】（续）3、虽然并不是有意要对上司不诚实，但却还是不由自主地想隐瞒一点真相，有意把自己担心的问题讲得很轻，结果眼下担心的问题常常变成了日后的爆炸性问题。不诚实会损害一个人的信誉，对部下来说这是最恶劣的品质。4、浪费上司的时间和精力就像行事不可靠一样，也会破坏良好的上下级关系。常识告诉我们，应该有选择地利用上司的时间和资源，但令人吃惊的是实际上许多人竟然占用上司的时间去讨论一些鸡毛蒜皮的事，却没有想到后果。1、坦率直言、清楚明白可以：??以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助。??以书面形式向有关各级通报情况，要求协助。??紧急事项可以直接向最高层汇报。忌：??话说一半，或曲折委婉，让上级去猜测你心里的意思。??不好意思强调自己的困难或利益。??认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通，坐等安排。二、基本工作关系（2）—对你的上级基本原则2、条块清晰、不回避矛盾应该：??向你的直接领导请示、批审业务。??遵守工作程序，如紧急应后补。忌：??绕过直接领导，直接向更高层要求批审有关费用和业务。??回避矛盾，含糊过关。??报喜不报忧，只强调本团队的优点，讳疾忌医。二、基本工作关系（2）—对你的上级基本原则3、上级交待的事情，应积极处理并按时或及时回应应该：??不论结果如何，及时作出回应和交待??当你有困难时，如实相告忌：??拖延??含糊弄一个结果，而不加以说明（草率应付）二、基本工作关系（2）—对你的上级基本原则4、及时反映本团队和公司出现的问题作为经理人，你有责任将有关下列问题及时向上汇报：??你所在团队存在的问题及员工对公司的意见??顾客和合作者的问题和意见??社会其他人士对公司的意见??你所发现的其他团队的意见二、基本工作关系（2）—对你的上级基本原则为了公司，为了上下级双方的利益，一个上级应该既听到成绩，也要听到失败。二、基本工作关系（2）—对你的上级【补充提示】1）关于与上级的沟通需要了解上级的目标、压力、长短处及个人风格和偏好；同时需要清楚自身的目的、需求和优劣势。2）关于不越级汇报不应将隔级上司的观点或说法当作抵制自己直接上级的借口和挡箭牌。3）关于报喜不报忧使团队在安全运作的前提下追求卓越，是经理人的职责。凡事预则立，不预则废。二、基本工作关系（3）—对你的平级或配合部门1、你与平级或配合部门的关系的实质你需要他们的配合与协作，但你没有支配权或指挥权。2、处理好关系的途径??良好的关系基础；??有效的沟通；??对问题的预计和分歧的解决与引导。二、基本工作关系（3）—对你的平级或配合部门3、需注意的问题??良好的人际关系、充分的交流可以帮助克服横向关系中的大部分阻力。??要相互尊重，切忌有意无意地认为自己的工作更重要，贬低他人工作的价值。不要因你自己的骄傲而伤害了他人的骄傲。??不会做人、不善于借力，实际是自设阻力，无法高效使用资源。倡导：??理性的服务关系。忌：??过度的私人来往，影响你对工作的判断。??由于你与客户代表的私交，影响公司与客户公司之间的工作利益。二、基本工作关系（4）—对你的客户会议做好充分的准备，是经理人对公司的责任。1、管理人会议是不设防的??你应尽可能地表达你真实的意见，否则就不必开会。??你应知道这不是员工大会，内部争论是有严格限制不外传的。??你应了解：一旦会议有了决定，是要执行的。忌：??在内部管理人会议上不表明真实的想法。??只表达你认为公司高层想听的意见。??将会议上的争论，尤其是有关对员工的评价，在会议外传播。??会议上不说，会后有意见。三、管理人会议（1）2、管理人会议要明确思想??与会人要明确会议的目的、目标。??对决定不明确的地方要及时发问。??当思想不统一时，可以不做决定；而一旦有了决定，须明确如何向下传达。??你的会议记录应做保密处理。三、管理人会议（2）四、“办公室政治”“办公室政治”的实质，是缺乏领导能力的表现。缺乏驾驭不同意见与冲突、调动他人协作、解决困难与问题的能力，而又想加以实际控制正面能力不足改而使用计谋、算计、勾心斗角，进而小团队帮派力量、本位主义、争权夺利、滥用权力，而这一切将会成为运用的手段最终将扼杀进取心、创新精神、士气与美德，扭曲本原的目标与努力方向，异化和迷惑自己最终会被组织所不容。办公室政治指以计谋、宗派和手腕来处理问题。1、管理人的利益是公司直接保障的??管理人因职位、工作而直接由公司评定和给付。??管理人因利益问题的困扰，