华为员工激励

管理学论文华为激励第1页共15页前言怎样吸引优秀人才、留住人才，激励人才,让人才充分发挥出自己的聪明才智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题，而有效的激励机制是重要方式之一。优秀人才总是跳来跳去，平庸的员工却赖着不走。现在的企业总是面对这样的矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却感觉不到等等。现代社会员工发展的平台越来越多，个人的成长是理应伴随着报酬的逐步增加，但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致，而大多数职员不会总是对自己的薪酬感到满意。从另一个角度讲，个人财富过大要产生副作用，激励过度就会让人不思进取。美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力能发挥出20%－30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%，所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。管理学论文华为激励第2页共15页第一章相关理论回顾一、激励的含义“激励”，即是激发、刺激之意。激励一词属于心理学术语。激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。人的积极性是一种心理动力，能激发人在思想、行动上积极进取。当这种心理动力受到激发时，人就会处于自觉主动的心理活动状态，从而导致行为效率的提高。二、内容型激励理论内容型激励理论，主旨是确定有那些因素能够促使员工努力工作，并根据这些因素，设计并实施相应的措施和手段，从而达到激励的目的。由于该类理论主要研究人的需要、需要结构，需要层次以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。1、马斯洛——需要层次论马斯洛，美国著名的心理学家，人本主义心理学的创始人。他根据多年的研究成果，于1943年提出该理论。他认为人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响他的行为，即已经满足的需要就失去了激励的作用；人类的需要是层次之分的，当一个层次的需要满足后，另一个层次的需要才会出现。他把人类的需要由低到高归结为五中需要：生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的。包括人们的衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。安全需要：安全需要分为两类：一是对现在安全的需要，即要求现在生活的各个方面都有保证，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是对未来安全的需要，即期望未来的生活有保障，如将来老、弱、病、残的生活保障等。社交需要：也称归属需要：人是社会动物，是社会关系的总和。任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。因此工作的场所也是人们进行社交活动、建立友谊、获得归属感的场所。尊重需要：人们并不仅仅满足于作为组织的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。如晋升、领导的认可等都能满足自尊的需要。管理学论文华为激励第3页共15页自我实现需要：这是最高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。自我实现的需要就是要求事业上有所建树、最大程度地发挥自己的才能，实现自己的理想和抱负等。该需要通常表现在胜任感和成就感两个方面。马斯洛认为这五个需要是有层次之分的，分为较低层次需要（生理需要、安全需要）和较高层次需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。人在不同的时期其需要是不同的，在同一时期也有不同的需要，在各种需要中，只有占主导地位的需要才能支配人的行为。2、赫茨伯格——双因素理论该理论也称为激励——保健理论，是在马斯洛的需要层次论的基础之上提出的。赫茨伯格首先修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。在工作过程中有两类因素起作用，一种是保健因素，也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、地位等；另一种是激励因素，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。赫氏认为，缺乏了保健因素，员工就会感到不满意，但拥有了保健因素，员工是仅仅没有不满意，并不会感到满意，即是说，保健因素起不到激励的作用。工作本身的激励因素才具有激励的功能，这类因素的改善能够极大地调动员工的热情，从而提高工作效率。3、麦克利兰——成就需要理论麦克利兰于20世纪50年代提出该理论。麦氏认为，人有三种基本的需要：归属需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。归属需要：即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。权力需要：即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。他们往往能言善辩、头脑冷静，喜欢演讲、爱教训别人。成就需要：即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望,也有同样强烈的对失败的恐惧,他们渴望挑战,爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。经过研究，麦氏认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精管理学论文华为激励第4页共15页神的环境；高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者；归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关。三、过程型激励理论过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，试图揭示出用于解释激励行为的普遍的过程。由于这类理论研究的重心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。亚当斯——公平理论公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。②公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。管理学论文华为激励第5页共15页第二章华为的背景介绍华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。于是出现了一个问题——如何对其进行有效的激励成为摆在华为面前一大难题。管理学论文华为激励第6页共15页第三章华为的激励措施第一节物质激励华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。物质激励――让知识转化为资本在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有