敏感度培养

培养业务敏感度每一个成功者都必然是某一领域资深者，而资深者却未必会成为一个成功者！以企业高管商业敏感度引领的各部门业务敏感度，聚集起的企业内部各向推力是推动企业发展助推力，各个资深者对业务的感知能力是该推力原点。什么是业务敏感度，对于管理者来讲，就是自我认知、环境识别、应激响应到做出正确决策的过程。它显现一个管理者是否能够准确把握业务脉络及未来走向，为此及时采取适合的应对措施，来及时调整行动与目标的偏差。显而易见，业务敏感度是管理者做出正确决策、获得实际绩效基础，是在战略形成之后的战术方面的灵活机动，打造这样一份能力绝不是在商业学院里能够摄取到的，必定是在实践中摸爬滚打、从失败教训中觉悟出来。企业内部很多部门由于长期与外界缺乏信息交流，逐渐在制度、流程的湮没下失去了对业务感知和自我纠偏能力，造成了“只顾低头拉车，不管抬头看路”的局面，这是对业务最深切的伤害。做为HR应以人力资源提供者做为自身的定位，对企业商业模式和核心能力有清醒的认识，对各业务部门主要业务展开中所需求的人力资源有准确把握，及时根据公司战略调整提出可落地的人才战略。有些企业HR把自己看做了招聘中介人，把自己看做了培训基地，把自己看做了绩效监管者，把自己看做权力的分配者。在提供人才战略及行动方案时，将员工流失率、培训率、人工成本看做了看家宝，大谈特谈自己在这些方面下了多么大的功夫，而对根本性解决企业短期、中长期人才获取方略不予置否。可以想见，一个既没有自我认知、也没有环境识别，惯性地延续一条所谓“中性之路，”这种对业务感受的迟钝怎么可能为企业发展提供帮助。并不是其他部门少有同类现象发生，只是HR这个部门业务的特殊性更加容易发生这个问题，因为HR做为一个业务内容所应具备的专业性是很隐性的，HR更容易将一些流程、方案、报表、统计当做专业内容，而实际这只是一个工具而已。拥有业务敏感度是部门第一负责人必备的能力，虽然随着管理层级高低不同，每个级别所应具备的敏感度要求会有差异，但时间绝不是唯一可以让人因为晋级而自然获得这个能力指标，大量的自我训练和长期不断地实践是最为重要的必要条件。下面就如何培养业务敏感度提出一点个人看法，以冀能够抛砖引玉，引出更多、更深层的看法。在培养业务敏感度方面，我认为有这么几个方面十分重要，可归结为：“提高一个认识、保持一个行动、加强三种能力。”“提高一个认识”就是深刻理解“知行合一”，明代王阳明说过：“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。若会得时，只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在。”这句话很明确地告诉我们知与行是不可分的，能够达到“知中有行、行中有知”就不会执着于已知，也不会走向盲动。为什么说这个认识有助于提高业务敏感度，敏感性是基于接受外界刺激后迅速做出反应，如果将认识停留在学习和思考上，就无法主动接触外界事物的变化，并且只有多次反复的外界刺激才能强化人的应激能力。另一方面，在和外界大量接触之后却没有及时做出提炼和总结，也就是不关注对外界变化本质性的理解，就无法使自己改变原有不适当的反应。在语言能力方面的训练可以看出这一点，当一些演讲书籍告知人们如何把握自身、外界环境时，在思想十分匮乏时任何技巧都不能改变被动。思想内涵不仅是从书本获得，更主要在于和有思想的人交流中，当一个人能够把另一个人的语言在很短时间内做出判断和理解时，就如同把对方的言语承载内容放慢了速度。这就是在获取对方信息中的行，与理解对方思想的知结合起来，长期反复的结果，这个人的思想内涵必然会有提高，也就无所谓不能表达自己了。一切符合大多人类价值观的哲学、宗教的认识论都把行动看做是认识的开始，对“知行合一”的认识提高方法就是在实践中去做，在行动中不断提高理解层次。认识是行动的端，行动是认识的果，管理中割裂知行的结果就是丢弃现实、盲目臆断，必然在走向错误的行动道路上。“保持一个动作”是保持对外界信息的开放，一个业务部门不仅需要与内部其他部门的交流，也需要对企业外部环境有适当的感知能力，如同中医五脏、五官通九窍，每一器脏对外都对应和外界有相通之处。对业务的全方位绩效评估，必然需要业务部门对这些评估做出及时反馈，且要在整个业务运作全过程的适时反馈，这就要求业务单位大量地收集来自各方面的信息。收受信息既要有一定的宽度，更要考虑要有一定的深度，从信息收集的即时性来讲，信息收集一定要做到前置、前瞻性。信息宽度的把握需要在深刻理解自身业务内容，准确感知业务边界和可延伸程度，在以结果为导向的业务推动中既不越界、也不缺位，这其实就是业务定位的一部分。在此基础之上，持续不断地将所必要获得的信息收集起来，这需要建立一个长期的一个机制，并不间断地整理、总结、分析。信息深度的掌控需要深刻理解业务内涵，这需要了解这项业务的一般性要求，更要准确地把住与企业实际状况相切合，这有利于抓住工作重点方向，集中资源解决影响大、较为突出的问题。每个部门的业务都是为整体经营服务的，不能实际解决经营需要，只强调自身业务的必要性，一定是没有理解企业商业模式的核心，或是根本就没有意识去理解。掌握必要的业务信息是获得业务敏感性前提，任何工作都需要依靠这些信息去做预见性的判断，因此，过时和没有实际借鉴意义的信息只会为决策带来障碍，“刻舟求剑”不是一个笑话，而“缘木求鱼”的做法也不是不存在的。强化三种能力，主要是指“专注力、逻辑能力和专业渗透力。”同一个成功的企业家长期专注于一个生意一样，业务部门领导也必须做到专注于自身业务，并能将专注力从一种个人能力转化为部门的能力。以建立正确认识基础之上的目标为导向，通过管理职能的履行，即计划、组织、领导、控制、反馈，时刻保持对现实的清醒理解。专注点既要落脚到目标上，也要落在管理职能在目标实现中推动效果上，既要有对重要环节深入探讨，也要有对突出性问题的解读，在时间、空间上不失时机地扣紧业务展开全过程。成功管理者一定是持续关注目标的，这需要责任、更需要热情，重要的是在缺乏动力情况下能否还持有专注能力，这不该是一个情绪化的问题，更应该形成理性行动，这才是专注力的根本。专注力做为一种能力还需要会排除干扰，在认知、定位、感知外界过程有很多因素会使方向迷失，所以足够耐心也未必能够保持专注。逻辑推理过程就是演绎、归纳过程，即使我们有正确的认识和行动，对业务目标十分专注，但不能将所获得信息和感知整理出来，或者说不会通过运用演绎、归纳的逻辑推理获取正确认知，那么一切就会止于盲动而无法升华。这方面勿需过多讲述，只提出一点需要注意，持续专注力往往也会破坏管理者能跳出业务困扰，迷于棋局而无法思考。专业渗透力首先是专业性，术业有专攻，一项业务必有一项专业做基础，我们知道专业性对不同管理层会有不同要求，但不是高层就没有专业要求，而是这个层次需要更多的是专业感知能力。一个做过加工行业的HR高层，在面对零售行业时，能否快速感知这个行业专业需求内容，在什么层面是自己需要了解和学习掌握的。而一个较低层次管理者则需要更为专业的知识去执行，他在专业感知上就没有更多要求，其转换行业后就无法运用专业知识开展工作。专业的人做专业的事，如果业务工作缺乏专业能力支撑，在业务决策和结果评价上都无所适从，那还谈什么业务呢。这一定是大家一致认同的事，可到底该是什么样专业和专业深度是适合自身业务的呢，这不是很显现的。比如说一个工程主管，即使在同行业的不同企业也会有不同专业定位，这是和企业自身商业模式和管理机制决定的，对应的专业才能完成对应的任务。专业渗透力则是专业资源能否获得有效发挥，它取决于专业定位与评估、资源获取能力、组织过程、效果评价与反馈几个过程，更关键在于能否根据企业客观因素做出一个全方位平衡，在此基础上保障企业经营获得支持。找到专业渗透着力点是十分重要的，如财务部门具有帮助企业获得资金支持与调配、周期性预算编制与管控、周期性经营分析三大职能，那么财务专业定位应该着眼在融资、计划和盈利点三个方面。但是，每个业务部门的专业渗透力不应该只顾及自身问题，更要将触角伸到其他业务适当层面上，比如一个毫不理会实际情况以成本为核心的的财务预算编制，只会对其他业务起到止推作用，而不是起到成本控制与业务推进的平衡。如果将业务敏感度简单地理解为业务感知能力，那么这种感知能力最终显现出来的则是一个结果，那就是这项业务是否贴近企业经营需要，是否能够满足内外部顾客需求。一句话：业务存在的理由一定是会为企业带来什么！如何培养你的商业敏感度一直以来，CEO们都在为类似的问题所困扰：企业中的各级管理者往往是“竖井思维”或“屁股决定脑袋”，各自为政难以产生有效的协同。这直接阻碍了企业高效地实施战略，进而无法达成预期的业绩。孙子兵法讲：“上下同欲者胜。”如何能让每个管理者像CEO一样，从企业的角度出发分析问题，并作出正确的管理决策呢？其关键在于：必须使管理者形成商业敏感度，这就运用到了企业培训。一个在管理界广为流传的真实案例，讲的是一位上海出租司机与微软的员工分享他的“生意经”。这位司机有着CEO般的头脑，对自己的营运效率烂熟于心：每天开17个小时的车，每小时成本34.5元，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。他通过选择停车的地点、时间和客户，主动决定自己要去的地方。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业，我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”他说。这使得他成为全公司2万个司机中罕见的月收入稳定在8000元以上的特例。他在微软45分钟的演讲，8次被掌声打断。实际上，这位出租司机独到的成本-利润核算、客户分析、经营策略选择，显示出他具备一项很多卓越管理者的共同素质——商业敏感度。管理者要够“敏感”在杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师拉姆·查兰最近推荐的着作《CEO说——像企业家一样思考》中，这位大师指出：企业中每一名管理者都应当通过提升自己的商业敏感度，来抓住企业经营的基本要素。只有基于对基本经营规律的认识，管理者才能更好地理解企业的战略方向、经营目标和核心工作，做到“像CEO一样思考”。商业敏感度，俗称“生意头脑”或“商业嗅觉”，是能够深刻理解经营的本质、快速准确作出商业判断、实现业绩增长的综合素质。这项综合素质包含三项最基础的能力：财务敏锐、市场导向和全局观。财务敏锐要求经营者洞悉哪些驱动因素决定了利润的产生和资金的流转，简言之，即企业是如何创造价值的；市场导向是指经营者要了解企业的业务增长与顾客及竞争对手之间的关系，即企业的核心价值是什么；全局观则是经营者能否对企业经营的全景以及企业各组成部分之间的内在关系有深刻理解，即企业如何达成业绩目标。根据麦肯锡公司2011年一项针对1597位企业高管的全球调查显示，只有36%的受访者认为自己“完全了解企业的财务状况”；16%的受访者表示“非常清楚自己的企业如何创造价值”；而被问及“了解企业面临的风险”和“了解所在行业的动态”时，选择“完全认同”的比例更是只有可怜的14%和10%。是时候认清这个残酷的现实了：企业管理者并没有因为多年的管理经验和专业积淀而“自然而然地”获得商业敏感度。事实是，许多管理者直到被提拔至中层以上的管理岗位之后，才切实地意识到商业敏感度不足带来的巨大弊端：战略实施不到位、拍脑袋决策、部门协同不力、业绩停滞甚至倒退。商业敏感度缺失引发的各类“企业病”更是后患无穷。如果说企业重大的战略决策是从心脏输出的血液的话，各级管理者就是支撑企业各部位健康运行的血管，而商业敏感度恰恰是重要的抗凝血剂。设想企业在高速运转中不断遇到局部的“血栓”，关键部位的血管常常堵塞，那么就算是心肺功能再强大，也时刻面临着中风瘫痪的危险。不同层级不同关注点在企业中，由于明细的分工和KPI导向，几乎没有一个岗位能使人同时锻炼商业敏感度需要的所有能力。而正如街头小贩与500强企业高管对商业敏感度的需求不同，不同层级的管理者对商业敏感度的要求也不尽相同。一线管理者的管理权力有限，工作内容以高效执行为主。他们的商业敏感度更多地体现为理解企业经营的基本原理，并有效地利用力所能及的资源，保证与其相关的细分业务指标达成。财务敏锐和市场导向是他们需要关注的重点。而由于中层管理者面临更复杂的管理情景，包括