应用为王(施工企业信息化价值主张)

第1页共22页成就梦想围绕核心专业为本集成为纲循序推进应用为王（版本：V1.0-201000831）广联达软件股份有限公司2010年8月第2页共22页导航：施工企业战略管理施工企业管理施工企业信息化信息化选型软件系统实施持续应用第3页共22页1施工企业战略管理建筑市场空间与施工企业经营战略指向示意图1.1两种基本战略施工企业普遍执行着三类基本战略：做强、做大和做长做强战略——坚持主业或聚焦某一细分市场，深耕细作，持续强化企业核心能力，如管理规范化、强化技术优势、人才培养、信息化等——产业链延伸，前后向一体化，如地产、设计等——强化供应链，如资源协作、物流、劳务管理等做大战略——地域扩张，立足一个地方向省外、国外拓展——行业扩张，如向公路、房建等还是基础建设领域延伸——非相关多元化，跨行业经营，如餐饮、娱乐、商贸、现代服务业等——资本运作，如投资多元等1.2构筑施工企业核心竞争力核心能力说明1社会影响力——当下中国建筑市场已经完全市场化了，伴随就是全面进入品牌竞争的时代，它已成为施工企业进入市场赢得客户的“敲门砖”，这是由于买方建筑施工的识逐步加深，对选择施工单位的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的品牌竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫，提高与客户的服务能力上下功夫，提高与干系人的关系上下功夫，从而更好地满足客户的需求——只有企业拥有足够的社会影响力才能赢得客户，只有市场认可的企业品牌才可以成功2技术能力——建筑企业为业主提供基于不同技术含量的各种生产和服务活动，因此具备一定的技术条件和能力是建筑企业参与市场竞争的前提条件——增强建筑企业技术能力，可以提高为业主创造更多产品和提供更多服务的能力——建筑企业生产经营技术可以是通过自我研发和创新而提高企业整体技术能力，也可以从企业外部引进或购置新型生产经营技术第4页共22页来增强企业技术能力，以满足企业生产经营发展的需求——建筑企业还可以通过与科研机构技术合作，或通过从市场租赁先进的技术设备来增强企业技术力量——总之，无论是采用哪种技术发展措施，建筑企业的技术能力是影响企业竞争力的重要方面，是决定企业生存和发展的重要因素3融资与财务能力——尤其是随着国际化进程加快，“走出去”战略的实施，对于工程建设承包方的融资能力要求越来越高，企业的融资能力已经成为现实的重要竞争力——开展国际工程承包更要求承包商要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例要求出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用——提高企业的融资能力的主要途径，一是寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题；二是开展企业合作，使资金得到有效地运用；三是通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金；四是是有条件的企业应积极操作BOT方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金运作能力——没有融资能力和资金实力的企业，必定会影响企业的发展速度和发展水平4市场开拓与营销能力——市场开拓能力包括：围绕特定业主的需求提供的持久施工建造服务的能力；二是就某类特定建筑物建造，向多地域、多业主提供，获得较大市场份额的能力；三是就创新的服务品种，寻找用户群，获得服务增值的能力；也包括这些能力的有机组合——施工企业的市场开拓能力取决于企业施工建造品质、顾客满意度、拓展市场的战略、策略、建造服务的技术创新含量——建筑企业所有的生产经营活动都来自于建筑市场，建筑企业的市场运行能力体现在企业向建筑市场提供所需的产品和服务的能力，也体现在企业从建筑市场中获得经营业务和获得盈利的能力——企业的市场能力是企业竞争力最直接的体现——建筑企业的市场能力是企业资源运用能力与市场管理能力相结合的结果，这种结合的结果越好，表示建筑企业的组织资源、创造产品和提供服务，以满足市场需要的能力越强——为了保持和增强企业的市场能力，企业要不断开拓新产品和新服务，以及扩大区域市场范围。开拓市场不只是简单地发现新业主，更重要的是创造和培育业主多样化的需求5工程项目管理能力——施工企业的核心业务，一切支持性的工作如财务、人力、信息化管理等都是辅助PM的，PM的能力才是施工企业最核心的能力——项目管理能力是建筑企业竞争力的重要指标之一，是建筑企业区别于竞争对手的特殊能力——建筑企业的许多资源具有可替代性，但企业管理能力是企业文化的沉淀，是难以被竞争对手所模仿和替代的——在建筑业的生产和经营活动中，建筑企业需要具备大量的生产要素（如人力、物力、财力等），这些生产要素需要通过执行各种管理活动才能在生产经营活动中发挥作用——建筑企业的管理能力体现在多方面，其实质是使企业的资源条件第5页共22页和市场的客观环境有效地互相作用，为企业创造盈利和竞争力6资源整合能力——资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项，不仅包括企业拥有或能够控制的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源；既包括企业内部资源，也包括企业外部资源——通常分为四种资源，即有形资源、无形资源、人力资源以及市场资源——资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一家企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界——寻求并整合一切对自己发展有利的知识、技术、人力等方面的资源，如大规模、跨地域的并购是施工公司做大做强中整合资源的重要手段1.3产业链延伸战略又名前后向一体化、垂直一体化——优势降低总成本更好的控制增值流程，如建筑材料加工所经营业务的各个细分市场控制其价格和成本，如商品砼在最低的税收基础上获取利润，如施工行业利税率按产值平均6%，而房地产行业利税率达到11%以上，所以房地产企业向下游也有积极性——挑战部分环节缺少灵活性，则维持成本很高一体化程度的掌控1.4行业扩张战略相关多元化即还没有离开大的建筑领域的行业扩张，如进军公路建设、市政地铁等领域——优势可以将现有的专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动——匹配战略匹配技术匹配运作匹配与销售和顾客相关的匹配管理匹配——挑战不同利润率、周转率和波动性的业务混合在一起，非但不能形成金融性质上的互补，还将导致现金流和资本资源的争夺，最终金融上的非协同将抵消所有经营上的协同效应，并使整个多元化业务结构置于不可持续的状态1.5聚焦战略又称集中性战略。集中性战略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。第6页共22页——优点适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益——挑战对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境1.6多元化战略非相关多元化，又称离心多元化。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的业务领域是新领域，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。——采用原因企业希望寻找高利润的市场机会对建筑施工市场感到失望企业的某个部门过于强大，如行政部门，有充足社会资源支持酒店业务能更容易的获得资金管理层的偏好和所受培训——优点分散风险获得高利润的机会从现有的业务中撤离在企业无法增长的情况下找到新的增长点运用盈余资金充分利用资源获得资金或其他财务利润，如累计税项亏损运用企业现有形象和声誉相对轻松的进入新市场——挑战集团式收购不会给股东带来额外利润，尤其是短期看集团式企业缺乏共同的身份和目的某项业务的失败会连累其他业务对股东来说这往往不是一个好策略、好战略2施工企业管理第7页共22页——价值链，“施工企业”之“企业”就包含人力、财务等，之“施工”就鲜明显示“项目管理”在企业关键活动的中心地位某施工企业价值链示意图——施工总承包向工程总承包转变的趋势不可逆——管控模式，又分企业管控模式（运营型、战略管控型和资本控股型）和项目管控模式（法人管项目、项目经理管项目和联营挂靠等）——施工企业“四通”，即对于施工企业而言，项目生命期前后打通、每条业务线前后要打通、业务与业务之间要打通、组织上下要打通——高执行力的组织，需要透明、能干和听话2.1施工企业价值链——企业的价值链体现在一连串活动之中，企业正是通过比竞争对手更廉价货更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的——每个企业的价值链都是以独特的方式连结在一起的九种基本活动类别构成的，基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链——企业之间的竞争就是企业价值链条的竞争，价值链之间的差异获得竞争优势的关键来源——施工企业价值链基本活动包括市场营销（承揽工程、关系等）、内部物流（材料入库、出库、结算等）、施工建造（组织建造等）、外部物流（生产进度安排等）、和服务第8页共22页（维修等），每家企业在不同活动的优势决定了企业的竞争优势——施工企业价值链中辅助活动包括采购（物资采购、设备采购等）、技术开发（施工工艺、技术方案等）、人力资源管理（选用育留汰等）和企业基础设施（财务、会计、法律等）——施工企业价值链之活动是构筑企业竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；价值活动是由价值链的内部联系连结起来的2.2施工企业业务架构（CBM）——施工企业业务架构分三层：战略规划层、管理控制层和执行操作层——组件有若干业务板块组成2.3企业管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。施工企业有三种基本类型：财务管控型、战略管控型和运营型。运营型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。——财务管控型：有头脑，没有手脚集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作；下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动案例：广厦集团——战略管控型：上有头脑，下也有头脑集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同第9页共22页时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作案例：北京住总集团——运营型：上是头脑，下是手脚总部从战略规划制定到实施几乎什么都管为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大案例：广东浩和、中冶京唐等2.4企业管控目标：打造高执行力组织高执行力的组织的特征：透明、能干和听话。——透明的组织控制权和知情权透明不仅是一种状态，更是一种能力——能干的组织一流人才做标准；一人吃过亏，企业长经验；一人能做好，企业都能干学习的组织，持续优化改进——听话的组织人管人、制度管人、系统管人、文化管人高效的组织：价值观统一、管控理念统一、目标统一、做事模式统一、工具统一等2.5项目管控模式目前普遍的项目管控模式有两种：法人管项目和项目经理管项目——法人管项