民营医院经营的最新实施方案

民营医院经营的最新实施方案更新时间：2013-9-2614:57:12浏览次数：390次一、经营诊断：1.医院经营目标定位模糊不管是企业或医院，它的经营目标和战略定位是基于发展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对佛山医疗市场进行系统的市场调查(就是大概的市场调查都没做),及对医院的本身SOWT分析(优势、劣势、机会、威胁)也未进行综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经验和片面分析来运作,这样的决策往往会出现一厢情愿、事与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。2.混乱的组织结构俗话说，成在经营，败在管理。“医院”虽是医疗机构，但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医院”内部推行科学、规范的管理体制，以保证“医院”得以正常运转;其次，“医院”虽然不是大企业，但毕竟是独立运营的机构，严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院一个100多名员工，居然没有一个正式公布的组织结构图。总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组织结构的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医院就能解决目前危机、健康发展，而如调整不当，医院就会陷入新的困境。就个人认为，不管是公立医院、民营医院、国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规范的管理机制和科学组织结构。3.虚无的企业文化一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化，没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不稳定的。医院文化通常是由医院的精神文化(如员工道德、集体主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等)、制度文化(如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规范等)、行为文化(如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等)和物质文化(如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗)等四个层次构成，内容涉及医院建设的方方面面，是一项科学而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏和苍白。4.三个领导一个兵因为医院的组织关系本身混乱，医院的横向和纵向沟通不畅，高层和基础沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政治目的”,如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换，令下属做事更是“左右为难”。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大部分都被浪费在不得不做的“周旋”“内耗”上。启德医院目前出现的多头领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果负责，医院在一片“借口”中度过一天天的时间，使医院员工如一盆散沙，大家没有工作方向感。5.营销企划缺乏系统性医院的营销方法有待改进、营销创新动力不足、营销战略缺乏理性、营销人才相对不足，应从营销文化、营销管理体系、营销发展战略、营销组织团队等四个方面提启德医院的营销能力。启德同样和别的医院一样有市场部、企划部等执行单元，但大家熟知的“环境分析”和“推广分析”的方法和工作步骤在这里不见了，对于“倾向分析”和“组合分析”缺乏相应思考，因此往往制定的营销推广方案缺乏对成功的关键因素的全面把握。而医院的高层领导因为远离市场一线，同时又受惯性思维的引导，使得原本需要医院高层把握的“倾向分析”和“组合分析”信息缺乏，容易造成医院对医疗市场关键成功因素认识偏颇。开展医院营销形象定位研究就是要让医院清醒地认识到，现在的“我”是什么，未来的“我”将要成为什么，启德医院对这些主要问题的认识很杂乱，无法形成一种真正的营销文化体系。6.人才的匮乏人才是医院资源中最具能动性的一种资源，现代医院的竞争本质上是人才的竞争，能否拥有高素质医学人才是民营医院发展的又一瓶颈，现阶段民营医院没有规模和品牌优势，只能靠极具希望的发展前景和合理的薪酬制度、市场化的运作手段来引进和拥有人才，同时还须有良好的经营管理机制，保证了人才的进出口通道的畅通，优留劣汰，启德医院也就是因为没有一个好的经营管理机制和用人准则，人才的评估是以片面的判断来考量，要么就是知人不善用，因此人为的流失了很多人才。7.启德医院的经营方法之思考医院的运作从经营上来讲是一个系统工程，它不仅包括医院的定位和目标群体的区分，更包括管理在内的运营机制和员工技能培训;而作为服务业务的推广和促进，更是一个发展的过程，不仅需要长远的战略性经营规划，更需对一个周期内的工作做具体的战略性部署。对医院进行改革，这个无可厚非，但一味地认为“莆田人”经营模式不行，可以想象最终难免会被不切合实际的经营思路所伤;“莆田人”经营的民营医院从九十年代就开始不断进行摸索和改革，在实际的经营改革和摸索中已经付出很多学费。到目前“莆田人”的医院投资、管理公司应该说大部分都步入成长型和规范经营道路上，所以也就造就许多大公司和财团，这是“莆田人”模式的民营医院十多年的修炼结果。虽说医院的发展是要不断改革和与时俱进，但好的传统、经验和理念还是应该保留并推进，而不是因噎废食，就全部否定一切莆田人的经营模式，要自己再重新摸索和创新。二、现在对启德医院的改革及运作阐述一些个人建议：(一)、启德医院目前要改革还须具备两个必不可少的条件：1)有集团的坚定支持;2)有一个强大的改革阵营。对于医院而言，第一个条件在短时间内具备，第二个条件则趋近于无。在我看来在启德医院管理一片混乱的表象后面，潜藏着文化的缺失。而现有的文化是一种与现代企业相对立的文化，是一种像台湾柏杨所说的“酱缸”文化。要对佛山启德医院进行真正的改革，个人认为要通过系统化的整合，建立一个有章可循、制度健全、有良好企业文化的民营医院，虽然这些问题也是绝大部分中国民营企业存在的通病，但其病理相似，因此疗法也大体相同。所有我认为应立即从以下方面入手：a)、组织结构;b)、员工素质;c)、规则与程序d)、整合营销以上的策划思想是，先从这几个问题入手，在一个月之内迅速扭转目前启德医院的混乱局面，使医院短期内在整体管理和管理意识上有一个大的飞跃，然后再开始向消除派系化、建立良好的企业文化、建立一整套有效地考核激励机制等纵深方向扩大战果。(二)、具体步骤是：1)做好佛山的医疗市场分析：鉴于电视剧的开拍时间紧迫，收集一些现有的数据(真正的市场调查要在2个月左右的时间完成)来初步确定医院的经营目标，组织医院各层管理者参与医院的系统定位分析(可让所有员工知道医院的经营理念和目标，同时可广征大家意见).同时也可让启德医院的所有员工明白工作的方向和动力，让员工认同医院、看到奔头，才有可能和医院一起努力实现目标。2)建立一套科学合理的管理体制：重新设计医院组织结构，建立规范的经营机制,做到权责、分工明确，提高责任人的执行力。医院可根据实际情况设立组织构架体系。从而避免“政出多门、无所适从”的情况。总经理为医院的最高决策人，院长行使医院的医疗管理权，直接向总经理负责，这种领导体制将保证医院的经营管理权和决策权的高度统一，使政令畅顺，方便执行。院务管理委员会为医院经营管理决策机构，实行集体负责制，在总经理领导下，通过讨论的方式，对医院经营管理的重大事务进行决策。内设副院长、顾问、及其他重要部门管理人员，都直接对总经理负责。具体人数可视医院的规模及发展战略而定。计划在5天完成(包括各岗位责任人评估和责任人的承诺书)3)进行人力资源重组：利用甘特图和绩效考核(KPI)对医院所有员工进行系统评估，通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标，给员工一定的职业生涯规划，留出一定的空间，鼓励员工的个人发展，使本医院的人力资源体系规范、标准，有依可循，以达到公平合理、简单确切的用人管理体系的目的。4)重新设计薪酬体系：根据按劳分配，奖勤罚懒的原则，医院本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则制定薪酬组成。根据绩效考核来激励员工，鼓励员工尽可能发展个人能力和团队精神，经营部和人力资源部是新体制中的核心部分，实质就是把原先整个医院的管理与考核由各部门自行安排的混乱局面，转变为以制度为基准的有计划的统一安排与考核。5)导入企业文化及形象识别系统(CIS---VI);员工素养教育学习(以传统国学包括从“三字经”开始学习),企业文化的宣导，医院内外视觉形象包装，根据医院定位对医疗服务流程的重新整合设计。计划在10天完成。6)服务培训体系建设：对所有员工进行培训(经营理念培训、技能培训、流程培训)。培训完毕后进行几次实地模拟纠错。计划在10天完成。7)健全行政管理体系;健全而科学的行政管理系统，将为启德医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。类似现代管理学要求企业一样，健全的医院行政管理系统，也要包括两条线：工作制度和监督制度。还有制度的教育，行政管理制度研究制定后，不能成为一个摆设，要通过一定的解释与教育，让更多的人了解、使用这些工作制度，这也是制定这些制度的根本目的，以降低医院的管理成本。另外医院建立一个较为独立的行政监督部门，避免各部门自己制定规则，自己遵守的现象。使医院行政部门职责分明，避免了机构臃肿和人浮于事。另设立非常设机构：非常设机构虽不是医院正常行政管理系统的必要部分，但增设一些有实际的部门，则会给医院的经营带来有益的帮助。医院可按需要开设人力资源委员会、学术委员会、质量管理委员会、院感管理委员会、药事委员会等多个专门委员会。这些委员会的设立，不仅可以提高员工学习团队的学习能力，还可以起到凝聚人心，同时，还可作为医院领导的辅助机构或业务指导与调研，专门就医院管理的某一个方面的事务进行调查研究、收集意见和建议，为领导决策提供有力的依据.最重要的是制度的执行，这是行政管理中最为关键的环节。在进行执行时，要严格按照“明确主体、责任到人、加强沟通、相互协调、限时落实、及时反馈、逐级汇报”的行为原则来要求行政办事人员，以此来保证制度发挥最大的约束作用，真正做到政令畅通、责任明确、提高工作效率。8)营销的整合;民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。先要制定医院3~5年的中长期战略目标发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、营销、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。然后再做近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。在具体目标制定前，医院首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。启德医院由于人才及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化、品牌化经营的道路。根据启德医院的战略目标可分为前期营销战略和远期两部分。前期媒体宣传(20天左右)以品牌营销为主，地面深度市场营销为辅，资金投放比例为：6:4.在20天之后，市场营销为主，品牌营销为辅。资金投放比例为4:6。(根据医院定位来做深度营销).在远期根据品牌宣传告之情况调整资金投放比例，渐渐在3-5个月之后以市场营销来替代电视广告，媒体广告只作为品牌宣传和医院亮点的告之。使走上良性循环的成长型医院。9)医院外围关系：对佛山社会各阶层的公关活动要加强，特别是主管政府机构。一个良好的社会环境，会给启德医院的经营增添不少的方便。创造良好的经营环境，可做到事半功倍的效果。三)、打造核心竞争力：一旦确定了自身的核心竞争力，那么医院一切资源即将围绕核心竞争力做文章。这里需要注意的是，核心竞争力不该只是口头上的宣言，医院作为救死扶伤的场所，医好病人是医院的天职。在具体操作方面，医院应从以下几方面着手：1)态度上：医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重医院利益，最终沦落为害群之马。2)技术上：推广一些技术含金量比较高的诊疗科目，医院组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。3)设备上：引进国内外先进设备，从特色专科的“特”字入手，尽量做到人无我有，人有我精。4)价格上：应使各种费用尽量实惠，改变老百姓对启德医院即