中国北车精益生产文件

中国北车股份有限公司精益企业成熟度评价体系框架2013-03-29发布2013-04-01实施中国北车股份有限公司发布中国北车股份有限公司1目次1.背景..............................................................................22.建立精益企业成熟度评价体系目的....................................................23.精益与精益企业....................................................................33.1什么是精益？....................................................................33.2精益生产的五项原则..............................................................33.3精益企业（LEANENTERPRISE）.......................................................63.4打造精益企业的过程和方法........................................................74.中国北车精益企业模型..............................................................74.1打造北车精益企业的途径..........................................................74.2北车精益企业模型................................................................84.3北车精益企业评价体系（精益企业成熟度评价体系）..................................84.3.1精益生产....................................................................94.3.2精益管理....................................................................94.3.3人才培养...................................................................114.3.4精益文化...................................................................114.3.5经营绩效...................................................................124.3.6持续改善...................................................................145.中国北车精益企业成熟度评价体系....................................................155.1中国北车精益生产评价体系.......................................................155.2成熟度等级.....................................................................155.3评价报告.......................................................................166.中国北车精益企业成熟度评价体系的运用..............................................176.1评价方式.......................................................................176.2评价人员资格要求...............................................................176.3职责...........................................................................176.3评价流程.......................................................................187.中国北车精益术语和定义.............................................................198结束语.............................................................................27中国北车股份有限公司2中国北车精益企业成熟度评价体系框架1.背景中国北车股份有限公司是经国务院同意，国务院国资委批准，于2008年6月26日设立的股份有限公司。目前公司注册资本103.2亿元。总部设在北京。主要经营：铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆、工程机械机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、维修及服务；相关产品销售、技术服务及设备租赁业务；进出口业务，与以上业务相关的实业投资；资产管理；信息咨询业务。中国北车汇集了一大批机车车辆专业及其它学科技术人才，技术开发实力雄厚，取得了一大批国家级重大科研成果。在首批“十一五”国家科技支撑计划重点项目立项中，承担了轨道交通装备运输装备所有自主研发项目。“机车战略超越，客车再创辉煌，货车持续领跑”战略取得显着成果。中国北车的使命是：接轨世界，牵引未来。愿景是：成为轨道交通装备行业世界级企业。未来主要战略构想是：开拓三大市场、实施四大战略、打造四大产业，实现“三步走”发展目标。2013年是中国北车股份有限公司“三步走”发展战略第二步的关键之年，也是企业经营形势复杂多变的一年。国务院国资委2012年提出的“利用两年左右的时间在中央企业中开展管理提升活动”，为我们不断提高管理水平，降低制造成本，提高盈利能力和经济效益，不断提升股份公司整体经营管理业绩，创造了良好的氛围。为了进一步贯彻国资委管理提升工作部署，落实中国北车2013年工作会议精神，在股份公司内部全面推进精益生产、精益管理实施方案。指导各子公司明确精益企业目标、评价各子公司精益推行的进展和水平，特制定《中国北车精益企业成熟度评价体系》。2.建立精益企业成熟度评价体系目的建立北车精益企业成熟度评价体系并不是为了在股份公司内部评价先进与落后单位，而是为了达成如下目的：1)建立中国北车统一的精益推行模式，描述北车精益企业愿景；2)致力于中国北车内部推行精益制造和削减浪费的生产模式；3)鼓励股份公司所属各企业将精益工具和原则、精益管理思想全面地拓展到企业的每个环节进行应用；4)引导股份公司所属各企业推行精益从简单的模仿套用到真正的理解实践；5)建立符合精益企业的经营绩效衡量体系，管理股份公司所属各企业追求理想的经营结果；6)中国北车通过转变的历程，使企业快速地变成更加强大、有活力和灵活的竞争者，提升北车全面竞争力；7)建立北车精益文化和精益人才培养特色模式；8)希望所属企业通过对评价的关注与执行，建立持续改善的企业文化；中国北车股份有限公司39)为所属企业的进步提供原动力，对成熟度的挑战成为企业变革的发动机；10)在广义的层面落实精益思想，推动所属企业向精益企业的组织变革——大幅度的瘦身。3.精益与精益企业在二十世纪20年代，丰田生产方式在丰田纺织逐渐萌芽，到二十世纪40年代开始在丰田汽车公司推行，从最初的制造工厂、推广到组装工厂，最后推广到丰田的供应链。丰田生产方式从诞生到成熟，逐渐为世界所认可、接受。二十世纪八十年代初，经美国麻省理工学院詹姆斯.沃麦克教授为首的团队深入研究日本汽车行业的基本模式，尤其是丰田生产方式，第一次在他们的著作《改变世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld）中向世界推出精益生产的概念，同时把丰田生产方式命名为精益生产方式。精益生产方式的提出，标志着人类生产方式经历了手工制造方式、大批量生产方式后，进入了精益生产方式的时代。3.1什么是精益？精益生产的概念国内有很多说法，我们倾向于下面典型的几个概念：丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述很简洁：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”约翰.舒克，作为经理是第一位在丰田的美国人，他对精益的定义为:“精益是一种制造哲学，它通过消除浪费来缩短从客户下单到交付之间的时间”。因此，实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费3.2精益生产的五项原则的过程。詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯合作，在他们的第二本精益著作《精益思想（LeanThinking）》中提出了精益生产推行的五个原则，并提出从精益生产到精益企业的基本概念。精益生产以典型的五个原则为特征，即：原则一1）人员的浪费（包括：心智、想法、能力）：以客户的角度定义价值。进而把生产中的活动划分为增值活动和非增值活动；非增值活动又区分为虽非增值但必要的活动和既不增值也不必要的活动，后者被定义为“浪费”（Muda，这是一个日本词，近几年在英文中也逐渐开始使用和接受）。典型的，在生产活动中存在着七大浪费，即：1)过量生产的浪费；2)等待的浪费；3)搬运的浪费；4)库存的浪费；5)过程的浪费；6)动作的浪费；7)不合格的浪费。另外，除以上七大浪费，更广泛的通常还认为有其他的浪费，一般称之为“第八大浪费”。比如：典型的，未被使用的员工创造力，即由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会；2）科技的浪费中国北车股份有限公司43）有关安全之浪费在生产活动中应始终致力于去除各种浪费的改善活动，这种改善活动永无止境，就像拧干毛巾，只要足够有力就一定可以拧出水来。消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费和提高效率。原则二价值流也可以简单地理解为按一定顺序为客户创造价值的一系列活动，包括增值活动和非增值活动。通过绘制现状价值流图（ValueStreamMap——VSM），识别出价值流程中的浪费和问题，通过分析制定出未来价值流程图，并据此制定精益改善计划，从而提高增值活动在价值流中的比例。下图是一个价值流程图的例子。：识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务，或者商品和服务的两者结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：1）在从概念设计开始到产品设计、过程设计，最后到投产的全过程的任务；2）在从接单到制定详细进度计划再到送货的全过程信息管理任务；3）在从原材料、零部件制成最终产品从到客户手中的物质转化任务。确定每个产品（或一个系列的产品）的全部价值流是精益思想的第二步，它可以暴露出大量的、错综复杂的“浪费”。中国北车股份有限公司5运用精益思想，必须站在跨越世界上公认的“企业”的概念，去审视创造和生产一个产品所必须的全部活动；这些活动包含从概念设计开始经过详细设计到最终可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及经过供应商的原材料、零部件到将产品交付到客户手中的全部活动。我们把以上所有活动都符合精益思想的企业，称之为“精益企业”。原则三在常规的、间断的生产活动中，最容易看到流动的思想；然而，一旦管理者学会看懂流动技术，就有可能把流