品质管理基础知识11

1品质管理基础知识2目录一、什么是品质（质量）二、品质管理的发展三、品质管理基本控制手段四、品质管理的基本改善手法3质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。——朱兰通过产品和服务满足顾客期望的全部市场、工程、制造和维护的集成的产品与服务特性。——费根堡姆质量即符合要求——克劳士比一组固有特性满足要求的程度——（ISO9000:2005）一、什么是品质（质量）4构成质量的要素：Quality产品本身的质量Cost产品的成本Deliver交货的时间Service产品所附加的服务一、什么是品质（质量）5产品质量是怎么来的？二、品质管理的发展6产品是制造出来的，不是检查出来的；有多高的人品，就能生产出多高质量的产品。产品质量是怎么来的？（制造：通过人员、机台设备、原料、加工方法和加工环境输出产品的过程这里的人品指的是：具备的技能、意识形态、对待工作的态度。）二、品质管理的发展7产品是制造出来的，不是检验出来的；产品质量是怎么来的？产品制造过程产品人机料环法输出输入检验本身是不参与产品的制造过程，是不创造价值的。二、品质管理的发展8产品是设计出来的产品设计没做好-------能设计的出来，但很难做好产品做出来后存在先天不足……过程设计没做好-------无法顺利达到产品设计要求按照规定方法做，不良率高产品质量是怎么来的？设计没做好，谈何生产？所以，设计太关键了二、品质管理的发展9产品质量是怎么来的？产品是习惯出来的所有的管理，以人为中心人的素质决定了产品的质量人：组织内影响产品质量的所有相关人（这些人，他们掌握岗位所需知识技能、有思想理念和工作态度，是质量的创造者）二、品质管理的发展10第一阶段：手工者的品质管理（原始的质量管理）第二阶段：工头的品质控制第三阶段：专职检验员的品质管理第四阶段：统计的品质管理SQC第五阶段：全面品质管理（TQC，TQM）第六阶段：品质管理体系第七阶段：零缺陷的品质管理二、品质管理的发展11前3个阶段又称为“质量检验阶段”——以质量检验把关为主，是从半成品或者产品中间挑出废品和次品，是一种事后把关式的管理，它依靠的是检查人员的经验和责任心。二、品质管理的发展12统计质量控制(SQC)背景：第一次世界大战对军火生产过程的高要求以及生产数量的进一步扩大，不良的产本压力越来越大。标志性的事件：1924年美国贝尔实验室的休哈特博士发表了第一张控制图P图。特点：通过对生产过程的统计分析，及时发现生产过程中的不合格并加以改进。质量管理由事后把关控制转变为事前控制（在问题发生之前，及时识别、消除）二、品质管理的发展13全面质量管理背景：第二次世界大战以后的经济全球化，商品竞争加剧。1961年费根堡博士发表了《全面质量管理》；而在日本也进一步落实了全面质量控制（TQC），后来发展到TQM。特点：整个组织各职能参与质量管理，质量管理分析的方法被广泛运用。从源头抓起，贯穿于从设计开始一直到售后服务的全过程，动员全体人员来参与这项活动。因此全面质量管理意味着是全攻全守型的阶段。二、品质管理的发展14质量管理体系背景：20世纪60年代，以军工企业为代表，它把企业一切应该做的事情订立成质量手册。特点：通过程序文件以及一系列的质量表格文件来控制，用严密的程序手册来保证过程的进行,ISO9001以及由此派生的行业管理要求如:TL9000、TS16949、ISO13485、ISO22000和AS9100等二、品质管理的发展15零缺陷的质量管理背景：21世纪以后，进入质量哲学时代，这是以美国克劳斯比为代表的。他主张抓质量，主要是抓住根本，就是人。特点：人的素质提高了，才能真正使质量获得进步。它的目标是第一次就把事情做对，而且把每次做对作为奋斗方向。二、品质管理的发展16品质管制理念演进品质方法工具的应用品质管制对象品质指标绩效1.品质是『检验』出來1.重视（事后把关）品质检验作业执行人员规格2.品质是『制造』出來1.重视品质管制2.SPC、QCC、IE改善管控改善人员1.良率2.制程能力3.品质是『设计』出來1.重视品质保证2.DOE、FMEA设计开发阶段可靠度4.品质是『习惯』形成1.重视品质经营2.ISO9001:20003.ISO140004.QS90005.ISO/TS16949经营管理阶段1.品质成本2.客戶滿意度5.品质是『文化』形成1.重视品质价值2.SIXSIGMA决策经营阶段总满意度(客户满意度×员工满意度×公司股东满意度)二、品质管理的发展17探讨：我们的企业处在哪个阶段？从表面看，我们的企业每年都在做ISO9001内审和外审.二、品质管理的发展18三、品质管理的基本控制手段检查识别标准化19三、品质管理的基本控制手段自检不接受不良品不制造不良品不流出不良品报检专职检查结果检查过程控制检查第三方检查监造检查项目，检查方法（标准），检查工具，检查节点，判定标准20三、品质管理的基本控制手段识别管理通过标识、区分让各种行为、状态、类别等信息得以尽快识别，是目品质管理和过程管理的基本方法。产品识别，状态识别，期限识别，过程识别，产品识别：名称、类别、型号、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。过程识别：作业状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（焊接、组装、包装）等识别。识别方法：现品票、传票、流转卡、工序卡、指导书、印记、标识牌等。21三、品质管理的基本控制手段标准化所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化：企业标准化管理就是要程序化、流程化、规范化。使企业的内部形成统一的规范和标准。所有工作按照规范和标准完整地执行、不折不扣地实施。个人的最快最优通过标准化转化为组织的沉淀，通过标准化的实施提高个人的工作能力，标准化没有终点。22三、品质管理的基本控制手段良好标准的制定要求：目标指向因果明确简洁准确具体量化实际可行标准必须是面对目标的，遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现。做什么什么达到什么什么的叙述方式，说明怎么做得到什么样的结果避免抽象，“小心、注意、大概”是什么？这样模糊的词语是不宜出现的每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图表和数字标准必须是现实的，可操作的，作业过程中不能有自我的判断和思考234.1、基本质量管理方法：PDCA、5M1E、5个Why、FTA解析法4.2、QC七大手法4.3、TS五大工具4.4、质量改进管理方法QCC、5S4.5、客户抱怨处理方法8D工作法四、品质管理的基本改善手法24PDCA循环（又称戴明环）是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的，主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。PDCA循环分为四个阶段P(计划PLAN):从问题的定义到行动计划D(实施DO):实施行动计划C(检查CHECK):评估结果A(处理ACTION):标准化和进一步推广四、品质管理的基本改善手法25PDCA循环的特点1大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDAPCDAPCDAPCD四、品质管理的基本改善手法26PDCA循环的特点2PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PACDPACD原有水平PDCA改善创新循环就是企业不断发展的驱动力现有水平标准化四、品质管理的基本改善手法27PDCA实施步骤PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题（运用5W2H）1.2收集和组织数据（QC七大手法）1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素（QC七大手法、5个Why和头脑风暴法）3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5实施行动计划CHECK6评估结果（分析数据）ACTION7标准化和进一步推广8在下一个改进机会中重新使用PDCA四、品质管理的基本改善手法285M1E分析法——从人、机、料、法、环、测六方面因素进行分析，找到引起质量波动的原因。四、品质管理的基本改善手法29某个工人，用同一批原材料在同一台机器设备上所生产出来的同一种零件，其质量特性值不会完全一样。这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动（或称分散、差异）的现象。这种现象反映了产品质量具有“波动性”这个特点。引起质量波动的原因---5M1E那人员不同、材料批次不同，设备不同呢？质量波动会不会更大？四、品质管理的基本改善手法30a)人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b)机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c)材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d)方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；f)环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；引起质量波动的原因---5M1E要保证质量处于正常的波动，必须使5M1E受控受控四、品质管理的基本改善手法315M1E分析法（结合鱼骨图+5Why）四、品质管理的基本改善手法检查方法不合理岗位技能不足人员OK工装？焊接方法？单品件OK哪里产生的变形？WHY？特性要因图鱼头焊接变形解析人员调动未按规定作业品质意识不足看不懂焊接工装无定位基准有误工裝精度不夠局部磨损设计不合理切割尺寸不良焊接姿势错误顺序不合理焊接条件不匹配设备精度不够部品平面度不良烤火整平有误未安装标准325Why分析法——又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因。虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止。原则：找到根本原因五个为什么问五次为什么533了解情况抓住形势问题鉴别阐明问题原因点（POC）原因根源问题发生在哪块？三现基本经由调查5WHY根本原因调查分析原因调查为什么？1（大、模糊、复杂的问题）已定位的原因区原因为什么？2原因为什么？3原因为什么？4为什么？5对策流程标准化/教训（为什么要标准化？）评估对策成效为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？5WHY漏斗34案例-漏油（每个WHY的对策？）地板上有一滩油为什么机器会漏油？衬垫非预期磨损为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本为什么采购的时候只考虑报价呢？一台机器漏油了为什么衬垫会非预期磨损？采购的时候只考虑报价为什么地上会有油？新采购的衬垫质量水平没有达到要求对策：调整绩效考核指标。35故障树指用以表明产品哪些组成部分的故障或外界事件或它们的组合将导致产品发生一种给定故障的逻辑图。故障是一种逻辑因果关系图，构图的元素是事件和逻辑门。故障树分析（FTA)通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进行分析，画出故障树，从而确定产品故障原因的各种可能组成方式和（或）其发生概率36问题→过程→5W1H现状→5M1E的判定→原因追究5WHY→解决方案→标准化1，问题点所发生的过程（步骤，流程，工序）2，描述每一步的发生现状3，根据生产要素判定有无问题4，对于有问题点进行原因追究（必然，可能原因）5，明确有问题的地方6，对策7标准化37QC七大工具初识SevenBasicQualityToolsRunChartScatterDiagramHistogramFishboneDiagramCheckSheetFlowChartParetoChart检查表分层法直方图柏