品质管理实战指南

品质管理实战指南第一章品质部门在组织中的位置1.1组织设立原则1.1.1组织设立的基本原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则A组织设立首先应考虑，“事事有人做，人人有事做”。B组织设立在保证“事事有人做”的的同时，还要保证“有能力的人有机会去做他真正胜任的工作”。（2）责、权、利一致的原则A权小责大，管理者不能完成职责，不能发挥其创意。B权大责小，造成滥用权利。C责大利小，不能调动管理者的积极性。D责小利大，意味着风险小，收益大，势必造成员工对企业的工作挑三捡四。（3）一个上级的原则一个员工的上级必须只有一个人，正常情况下不允许越级指挥，但允许越级检查。（4）既无重叠，又无空白的原则。A职能部门的职能互不重叠（无重叠）。“一事无二管”主要指时间上不重叠和范围上不重叠。“政出多门“是管理的大忌。B职能部门的职能互相衔接（无空白）。企业运需的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。C企业内不能有两个职能相同或类似的部门。D有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。E执行部门与监督部门分离的原则。1.1.2管理层次与管理幅度（1）管理层次管理层次是指逐层委托而形成的从最高主管至底层工作人员之间的层次。一般工厂的层次如下：经营层→管理层→督导层→作业层（2）管理幅度管理幅度是指直接有效的指挥、监督下属的人数。管理幅度小则3-6人，大则10-50人。一般情况下，高层的管理幅度约3-6人，中层约5-9人，低层约7-15人。1.2组织设计的程序1.2.1组织目标的设定1.2.2职能与部门的划分（1）部门划分法：A以目标划分——产品部门化、顾客部门化、地理位置部门化B以活动划分——职能部门化、生产过程部门化（2）部门划分的评价标准A能否最大限度利用专业化B能否有效地利用机械设备C能否便于直线下达命令D能否便于协调E能否发挥员工的聪明才智1.2.3部门职责及权限的配备每一部门应以文件的形式规定其职责及权限。1.2.4组织中的各类协调关系（1）一种通过组织制度中有关界面处理的相应规定来协调（用制度来协调）（2）一种通过上级来协调。1.2.5组织图的绘制（1）组织的正式结构和各行政层次。（2）主要的汇报关系、工作流程和职责范围。（3）组织中不同部门间的基本关系和指挥链。（4）提供关于计划、预算、和资源分配的框架。（5）成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。1.2.6工作活动逻辑编组1.2.7岗位的设定和编制的设定一个活动组构成一个单独的工作或职务。当一个工作活动组的业务量过小，不宜单独设定为一个工作组时，应考虑与相关工作活动组合并。在同一工作中，可根据业务量的大小分设一个或一个以上岗位与职位。人员入编基本原则：确保每个定编人员均能分配到足够的工作量。1.3一般工厂的组织结构、部门职能1.3.2部门职能（1）总经理GM（2）管理者代表MR（3）副总经理VP（4）品管部QA（5）产品研发部R&D（6）生产技术部PE（7）生产部PRO（8）采购部PUR（9）仓库WH（10）行政人事部AD（11）营销部SAL（12）财务部ACC1.4品质部门的职能与岗位描述品质保证QA、品质工程QE、来了检验ICQ、过程检验IPQC、出货检验OQC、在线检验OLQC、半成品完工检验FQC。关于岗位职责描述的格式：1.管理人员岗位描述格式A岗位名称B直接上级C直接下级D本职工作：用最简练的语言，最好是一句话，概括出职务所管辖的范围。E直接责任：凡需管理人员亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任。管理人员的直接责任归纳为发：计划、决策、指挥、控制、推动、检查。F领导责任（督导责任）：交给部属执行而自己督导的责任。对所负责的区域、下属，职责所涉及的范围，以及对本人的领导行为产生的最终结果负责，如本部门的秩序、纪律、精神面貌、质量、效益等。G主要权利H管理范围：管辖的地域范围。I人员素质：该岗位所需要的特殊素质要求，可考虑到身体、文化水平、品德、性格、技能、经理、性别、年龄、民族等各方面。2.职员及员工岗位描述格式A岗位名称B直接上级C本职工作D工作责任E工作范围（有工作面的职工发）F素质要求第二章品质管理概论2.1质量管理的发展历史1、质量检验阶段2、统计质量控制阶段（SQC—StatisticalQualityControl）3、全面质量管理阶段（TQM—TotalQualityManagement）2.2质量大师的重要论述1、朱兰螺旋曲线：朱兰美国的质量管理专家，他率先用一条螺旋式上升的曲线表达产品质量的产生、形成和实现过程。2、朱兰三步曲：质量计划——质量控制——质量改进3、朱兰“80/20”原则：质量问题80%出于管理层，20%起源于员工。操作者可控缺陷与管理者可控缺陷一、质量缺陷的可控性生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因可控性可分为两种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。杂一进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因造成的。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析（包括对缺陷产品实物的分析和对统计、报告等资料的分析）。对操作者可控缺陷的分析主要是研究工人操作方法和责任心等。二、分清操作者与管理者可控缺陷正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：1、操作者知道他怎么做和为什么这么做。2、操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。3、操作者知道他生产出来的产品不符合规范回产生什么后果。4、操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。如果上述四点都以得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控缺陷。如果生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而故障依然产生，那就是管理人员的责任。三、操作者可控缺陷的改进1、操作者可控缺陷操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制定了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产和检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错和有意差错。2、操作者可控缺陷的改进（1）无意差错。无意差错是指在操作者手生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免的发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错的改进措施，可以从以下考虑：A给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。B多重把关。C记录。D反馈工作结果使工人在操作完成后，知道自己的工作结果如何。E改进操作方法。F减少软件差错。（2）技术差错。技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。其特点是：非有意的、习惯性的、特殊的、不可避免的。改进措施为：A培训技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门。B采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件。C简化操作。D从操作工艺上建立预防差错的系统，即用硬件去弥补技术的不足、防止差错。（3）有意差错。是明知故犯、有意造成的差错。改进措施是：A管理者不要任意发号施令、耍权威、要查明情况，实事求是，要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象。B建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核。C克服重产轻质，牺牲产量片面追求数量做法，坚持“质量第一”方针。D定期进行质量审核。E注重激励，开展互帮互助和谈心活动。F根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作。G加强职业道德的教育，提高质量意识；H开展多种形式的QC小组活动，提高工人的参与感。I加强企业文化建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利。J对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。四、管理者可控缺陷的改进1、管理者可控缺陷的改进主要是进行技术和管理上的改进。首先确认是否是管理者可控的缺陷，从产品质量或工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接缺陷原因，在分析是技术上的原因还是管理制度，方法上的原因，最后从职能分配和质量责任上查明最终的原因。4、桑德霍姆质量循环图5、戴明“十四点管理法则”：（1）企业要制定一贯的目标，以供全体投入；（2）随时吸收新哲学、新方法，以应付日益变化的趋势。（3）不要以来检验来达成质量，应重视过程改善。（4）采购不能以低价得标方式进行。（5）经常且持续地改善生产及服务体系。（6）执行在职训练且不要中断。（7）强调领导力的重要。（8）消除员工的恐惧感，鼓励员工提高工作效率。（9）消除部门与部门间的障碍。（10）消除口号、传教式的训话。（11）消除数字的限额，鼓励员工创意。（12）提升并尊重员工的工作精神。（13）推动自我改善及自我启发的方案，让员工积极向上。（14）促使全公司员工参与改变以达转变，适应新环境挑战。2.3质量管理方法——PDCA循环PDCA（计划——执行——检查——处理）循环又称戴明循环。1、PDCA循环的四个阶段八个步骤（1）P（plan）阶段——计划阶段，包括：A分析现状，找出存在的质量问题。B分析产生质量问题的各种影响因素。C找出影响质量的主要因素。D针对影响质量的主要因素，制定对策计划。计划和对策拟订过程必须明确以下几个问题：第一：WHY（为什么）说明为什么要制定各项计划和措施。第二：WHERE（哪里干）说明由哪个部门负责什么地点进行。第三：（WHAT（干到什么程度）说明要达到的目标。第四：（谁来干）说明措施的主要负责人。第五：何时完成）说明措施的进度。第六：怎样干）说明如何完成此任务，即对策措施的内容。（2）D（DO）——实施阶段，一个步骤：实施计划（3）C（CHECK）阶段——检查阶段（4）FA（ACTION）阶段——处理阶段一、总结经验，巩固成绩。根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准，规定和制度，指导今后的工作。二、遗留问题，转入下个循环。2.4质量管理的几个重要术语（1）质量：一组固有特性满足要求的程度。注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。注2：“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。理解要点：A质量不仅是产品质量，也包括过程的质量，体系的质量。对于过程而言，过程的能力，过程的稳定性、可靠性、先进性和工艺水平等反映其质量水平。对于质量体系而言，实现质量方针、目标的能力、管理的协调等反映其质量水平。B要求可以是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。C固有特性就是指在某事或某物中就有的，尤其是那种永久的特性。赋予的特性并非是产品、体系或过程的固有特性。D要求具有相对性和时间性，是动态的，因此应定期对质量进行评审。（2）顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。（3）质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。理解要点：A体系是相互关联可相互作用的一组要素。B质量管理体系把影响质量的技术、管理、人员和资源等因素都综合在一起，形成一个有机的整体。C构成质量管理体系的各个过程以及每一过程所开展的活动都可以看作为组成质量管理体系的要素。（4）质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。理解要点：A质量方针由组织的最高管理者正式发布。B质量方针与组织的总方针相一致。（5）质量目标：在质量方面所追求的目的。理解要点：A质量目标的内容应符合质量方针所规定的框架。B质量目标应是可以测量的。（6）质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。（7）质量控制质量保证A质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量的要求。B质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求得到满足的信任。C二者的区别和联系质量控制是为了达到规定的质量要而开展的一系列的活动。而质量保证是提供客观证据证实已经达到规定的质量要求的各项活动。质量保证主要是关注预期的产品。组织必须有效地实施质量控制，在此基础上才能提供质量保证。（8）质量改进持续改进A质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。（要求可以是有关任何方面的，如有效性、效率或可追溯性。）B持续改进：增强满足要的能力的循环活动。（制定改进目标和寻求改进机会的过程是