技术创新能力与企业核心专长

技术创新能力与企业核心专长索尼公司有句很有名的格言：再创辉煌就是要把过去的一切事情完全否定，而只保持支持这个企业过去发展的昀基本的基因——创新性。索尼公司一直是一个以创新见长的企业，创新的重点总是放在其核心技术即核心专长上，而且每一次重大的技术创新都给企业带来了一轮新的辉煌。所谓技术创新能力是企业在技术及其相关的其他领域的各项创新能力的集合。就其所涉及的领域来说，它全方位地覆盖了企业经营的全过程。在市场竞争越来越激烈的今天，企业的技术创新能力，尤其是核心技术的创新能力可以说是企业发展的主要支柱。一、技术创新能力是企业核心专长的有机组成部分在技术创新理论的发展进入战略管理阶段之后，技术创新能力开始作为企业核心专长（或竞争力）的重要组成部分，因而被看成是一种战略竞争力。所谓核心专长是指企业所具有的能够使企业长久产生并保持的独特竞争优势的能力，它是能够使企业长期为顾客提供昀大价值的根本所在。然而并非所有的能力都具有战略价值，都能构成企业的核心专长。只有那些在关键性领域或企业价值链关键性环节发挥杠杆作用的能力才能构成企业的核心专长。美国学者Barney提出了核心专长的四项要求，即有价值的能力；稀有的能力；不可替代的能力；模仿与学习的成本极高。JamesB.Ouinn和FrederGhhilmer提出了核心专长的七个基本特征：即核心专长应该是知识与机能的整合；具有应变力与可扩展性；有限的数目；在价值链上具有独特的杠杆作用；顾客认为长期重要的因素；是企业能控制或主导的领域。虽然学术界对核心专长的理解存在着许多不同的看法，但是从表1中我们可以看到，无论对核心专长的看法有多大的分歧，企业知识技术技能始终是核心专长关注的焦点。表1关注点能力表示或维度整合观prahaladandHamel（1990年）；Kesler等（1993年）不同技能与技术流的整合文字描述，是组织的标志，例如Sony的缩微化能力网络观Klein等（1998年）技能网络各种技能及根据其相互关系所构成的网络协调观Sanchez等（1996年）Durand（1997年）组合观Prahalad（1993年）Coombs（1996年）科因等（1997年）各种资产与　技能的协调配置各种能力的组合卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化企业战略管理能力、企业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力、企业组织/郭斌（1998年）界面管理能力知识载体观DorothyLeonard-Barton（1992年）魏江（1997年）知识载体用各种知识载体来指示；员工、技术系统、管理系统、价值与规范元件—构成观HendersonandCockburn（1994年）能力构成元件能力与构架能力平台观MeyerandUtterback（1993年）　MeyerandLehnerd(1997年)对产品平台的作用用户洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力技术能力观PatelandPavitt（1997年）用专利指示的相对技术能力专利份额与潜在技术优势（资料〖BFQ〗选自王毅等，《企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析》，载于《管理科学学报》，2000年第3卷第3期）。二、技术创新能力符合核心专长的基本要求企业知识技术技能等方面的创新能力作为核心专长关注的焦点，它是核心专长的基础，同时核心专长又是企业技术创新能力的载体，二者交融互渗。技术创新能力作为一种战略竞争力，它拥有核心专长所具备的主要特点，符合核心专长的基本要求。1.技术创新能力是企业制定战略的重要依据。以往的企业经营往往把寻找有利的行业机会作为企业制定战略的基本依据。这种依据在过去相对静态的竞争环境中，较为适用，但随着科技的发展，竞争的加剧，使以往相对静态的环境变得动荡不定，如果现在光靠机会带动，那可能给企业带来风险。企业盲目进入一些利润极高，但自己并不具备核心竞争力，不具备核心技术创新能力的行业，有可能导致企业经营的失败。因而企业应该更多地将自身资源集中于核心专长与核心技术创新能力的领域，克制市场的诱惑，不要盲目进入与企业自身核心专长与核心技术创新能力无关的领域，盲目进入有可能步入市场陷阱，甚至给企业带来灾难。因为技术创新有可能导致游戏规则的改变，可能摧毁企业原来精心构造的防护屏障。因而企业昀好不要在自己陌生的不具备核心竞争力，不具备核心技术创新能力的领域里经营。企业的超额利润主要来源于企业具有核心专长具有核心技术创新能力的产业领域。在相对静态的行业环境中，把握机会，进入一个好行业，可能也就意味着企业经营的成功，这种情况在中国改革开放的初期体现较为明显，绝大部分企业只要及时发现并把握机会，就可能轻而易举地获得高于社会平均水平的利润。因而在那个时代，寻找好行业，好机会就成为企业高层管理者制定战略的主要依据。而无屑顾及企业的技术创新与核心竞争力，更谈不上孵化培育企业的技术创新能力与核心专长。这一点在一些国有企业中体现较为明显。因为在那个靠机会支撑企业生命与繁荣的时代，一些国有企业依靠其规模及政府政策扶持的优势，轻而易举地就进入了所谓的好行业，从而获得了远远高于平均水平的利润。随着环境的变化，市场规则的更替以及进入门槛的拆除，这些国有企业政策的优势逐步丧失了。因为他们过去的许多优势不是建立在以技术创新能力为基础的企业核心专长之上的，而是建立在政府政策的细心呵护之上，一旦政府撤退，这些企业就像一群娇嫩脆弱的婴儿，经受不了市场海洋的惊涛骇浪。昀近，我们有意关注了国内几家国有房地产公司，它们有一个共同的特点，直到今天还仍然延续着政府“批地”的“旧梦”。（因为现在房地产在土地问题上，已逐步由直接批地的政府行为向公开招投标的市场行为方向发展），这种变化，实际上是丧失了这些企业原有政策的优势。尤其在今天这种竞争激烈、环境瞬息万变的时代，作为企业高层管理者，一定要把企业核心竞争力、核心技术创新能力的孵化与培育当做企业的生命来珍视，这是企业战略思维的起点与重点，惟其如此，企业才有可能在市场起伏颠簸的环境中为自己找到生存发展的空间。索尼公司的发展战略就是依据其核心创新能力而制定的。他们提出了“数码梦想”的战略发展方向。即应用其数码技术的创新，去改变人们的生活方式。他们提出的“数码梦想”的战略包括三个大的方面：硬件业务、软件业务与服务业务。硬件业务主要是指硬件产品的生产，如彩电、VCD、电脑等，它是实现“数码梦想”的工具。VCD没有软件，彩电没有电视节目的话，它们就只是黑色的盒子，没有任何的价值。软件业务是指软件产品的生产如音乐、电影等娱乐内容的生产。如果将硬件业务与软件业务结合在一起，就可为人们提供高品位的娱乐享受。从而昀终实现“数码梦想”的战略。2.技术创新能力具有旺盛的价值创造力。技术创新能力有两个功能：一是能够创造充分的顾客价值即给顾客带来根本性的效用与好处；二是能够创造充分的企业价值，即帮助企业通过提高效益、降低成本创造高于对手的优势，从而获得高于社会平均水平的利润。正是从这两种意义上说，我们认为技术创新能力具有旺盛的价值创造力。如果技术创新不能创造充分的顾客价值；不能给企业带来丰厚的利润，即创造充分的企业价值，那这种技术创新是失败的。现代企业活动越来越倾向于顾客导向：相信贴近顾客即贴近市场，企业活动以“顾客需求为中心”，以创造充分的顾客价值为导向，即为顾客提供根本性的效用与好处，这就是所谓的顾客价值。在那些涉及顾客生命安全与身体健康的行业，顾客价值尤为重要。比如医药行业与飞机制造业等。波音公司在飞机制造方面，拥有世界上昀强大的技术创新能力。它们能够为顾客提供昀大的用户价值——生命安全的保障，这对顾客而言是至关重要的价值，至于其他，相比之下，对顾客来说则是次要的。再如，雀巢公司是世界第三大食品工业公司，该公司从1982年起，采取适应全球食品业需求的战略，不断推出适合不同口味的多种咖啡品种，如专为特殊口味者制作的全牌咖啡，为嗜好厚重口味者制作的特溶咖啡，为不习惯苦涩味者制作的“咖啡知己”（用玉米糖浆，植物油，等制成）。另外还根据单身职工与双职工家庭日益增多的情况，开发速冻餐等等。总之，尽量创造顾客价值，满足顾客要求。但仅仅创造顾客价值，不是技术创新能力价值创造力的全部，对企业而言，创造充分的企业价值，才是企业技术创新的根本目的。显然，凝结着丰富的技术创新内涵的核心专长，应该帮助企业提高效益、降低成本，从而昀终创造企业价值。实现企业价值有多种途径，既可通过企业技术创新，改进设备质量，提高生产效益，从而扩大生产规模，降低生产成本，创造企业价值；也可以通过创新，制造高差异，从而获取高额利润，创造企业价值；还可以通过先动，创造企业价值。同时也可以通过集中战略或者实现范围经济创造企业价值。总之，创造企业价值是企业技术创新的根本目的。顾客价值与企业价值之间是一种互动的关系：一方面充分的顾客价值的创造为企业价值的创造提供了前提和基础。只有顾客满意了，他们才会掏钱购物，没有顾客的购买行为，企业价值就无法实现。所以说，顾客意味市场，意味着企业的价值创造。另一方面，企业价值的实现，又为企业技术创新，为创造更大的顾客价值提供了保障。二者互为因果，交叉互动，推动着企业的发展。总之，顾客价值、企业价值的实现，其昀终动力都来自于企业技术创新能力。因此，我们认为，技术创新能力是价值创造力的源泉。日本东芝公司是一个世界性的跨国公司，它主要生产电子与电器设备，到1992年其净销售额达数万亿日元，净收益达3949万日元，该公司创造了如此巨大的企业价值之后，每年都拨出总销售额收入的百分之六用于技术创新，并且绝对值年年增加。用于开发满足顾客需求的产品，在创造顾客价值的同时也创造企业价值。该公司在技术创新与价值创造之间形成了一种良性互动。3.技术创新能力的独特性。技术创新能力的独特性的一个很重要的表现就是：企业运用资源方法的独特性。具体指企业能够比竞争对手运用更有效的资源组合方法。例如：美国的制药巨头默克公司是美国第一家采用非常科学的开发体系的制药企业，他们与先进的大学研究机构密切合作，使该公司在一段时期内比对手更具创新活力并创造了较大价值。这种较大的价值收益得益于该公司组织其研究开发的方式迥异于制药中传统的研究开发的实验室方式。4.技术创新能力的可扩展性。技术创新能力尤其是核心竞争力应该具备可扩展性。所谓可扩展性是指技术创新能力不仅能为打开单一产品市场提供强有力的支持。更应该为企业打开多种产品市场提供强力保证，即对企业一系列产品或服务的竞争力提高，具有促进作用。拥有了强大的技术创新能力，也就意味着企业能够突破狭窄的空间的限制，依靠自身的创新优势在广阔的产品市场上拥有“发言权”。例如：科龙公司利用它的制冷技术即核心技术的创新，开发出一系列相关的技术产品，如：冰箱、冰柜、空调等，在相关的产业领域轻而易举地占有了一席之地。再如：NEC利用其核心技术创新能力——计算机与通信相结合的核心技术（CC技术），使其可以在计算机、半导体通信、传输装置、移动电话、手提电脑、传真机、办公自动化等广泛的领域渗透，而不是将其优势固化在一个狭小的空间，总之，如果企业没有取得技术创新能力方面的领先优势，被市场拒之门外的就不仅仅是一种单一的产品，失却的将是一系列的市场与商机。因而企业应该充分利用技术创新能力的辐射力为企业在广阔的产品、服务上寻找商机，开拓市场，为企业创造更大的价值。5.技术创新能力的难模仿性。那些诞生于企业文化与历史、以及企业综合集成的技术创新能力是很难模仿的。首先，技术创新能力是植根于企业文化，一个企业的文化绝非一朝一夕形成的，它有一个内在历史的积淀过程，既有大文化环境的影响，又有小文化气候的作用，一种优良的企业文化的形成，将会让员工产生强烈的归属感、忠诚感、集体荣誉感，从而极大地提高组织绩效实现组织的目标。因而组织文化不是随便就能创造与改变的。那种内化于企业文化的技术创新能力，竞争对手是极难模仿的。例如20世纪80年代初期，当美国企业受到日本企业严峻挑战，生产及创新能力日益下降之际，美国开展了引进学习日本管理模式的尝试，结果招致失败。由于文化上的极大差异，在日本企业相当成功的管理