系统集成项目工程师考试---重点整理(中和高)

复习纲要复习纲要复习纲要复习纲要中软总公司计算机培训中心中软总公司计算机培训中心中软总公司计算机培训中心中软总公司计算机培训中心第第第第1章章章章绪论绪论绪论绪论（1）什么是项目项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。（2）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。（3）项目管理需要的专门知识领域5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）（4）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（5）优秀项目经理应该具备的技能和素质a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。（（（（6））））ERP，，，，3M第第第第2章章章章项目生命项目生命项目生命项目生命期和组织期和组织期和组织期和组织（1）项目生命期a)划分周期的目的：便于控制，降低风险b)大多数项目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降2）初始阶段不确定性水平最高3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。c)项目阶段的特征：1）每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。2）项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志3）阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。d)典型的信息系统项目生命期模型：（2）项目干系人（3）组织的影响a)组织结构：职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。b)PMO（项目管理办公室）：可以存在与任何组织机构中，从职能型、矩阵型、项目型增加了使用PMO的可能性。第第第第3章章章章项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程（1）项目管理过程戴明的“计划–执行–检查–行动”循环（PDCA）与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。（2）项目管理过程组a)5个项目过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。b)44个项目管理过程与5个项目过程组以及9个项目管理知识领域的映射关系见表3.1（54页）。第第第第4章章章章项目可行性研究与评估项目可行性研究与评估项目可行性研究与评估项目可行性研究与评估项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。（（（（1））））可行性研究的内容可行性研究的内容可行性研究的内容可行性研究的内容内容包括：1）技术可行性分析2）经济可行性分析（支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、灵敏性分析）3）运行环境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社会可行性分析等）==每个内容要求掌握具体意义==（2）可行性性研究的步骤a)初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。（（（（3））））初步可行性研究初步可行性研究初步可行性研究初步可行性研究a)内容内容内容内容：市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。b)在初步可行性研究之前可进行项目计划研究。c)必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。d)辅助（功能）研究包括：1）对要设计开发的产品进行的市场研究2）配件和投入物资的研究3）实验室和中间工厂的实验4）网络物理布局设计5）规模的经济性研究6）设备选择研究（（（（4））））详细可行性研究详细可行性研究详细可行性研究详细可行性研究a)机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。详细可行性研究是不可或缺的。b)详细可行性研究的基本原则：科学性原则、客观性性原则、公正性原则；c)详细可行性研究的方法：i.投资估算法：1）指数估算法：“0.6次方法则”2）因子估算法3）单位能力投资估算法ii.增量净效益法（有无比较法）：有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。d)详细可行性研究的内容详细可行性研究的内容详细可行性研究的内容详细可行性研究的内容：1）市场需求预测：（时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最总用途法）2）配件和投入的选择供应3）信息系统结构及技术方案的确定4）技术与设备选择5）网络物理布局设计6）投资、成本估算与资金筹措（精度：毛估和粗估为±30%，初步可行性研究为±20%，详细可行性研究为±10%，设计开发时为±5%）7）经济评价及综合分析（企业经济评价（又包括静态评价和动态评价）和国民经济评价）（5）效益的预测与评估项目效益的量化及计算方法包括以下4种：1）函数求解法2）相关关系法3）模糊数学法4）专家意见法（德尔菲法）。其它还包括5）成本降低法6）利润增加法。（6）项目论证a)项目论证应该围绕这市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。b)项目论证的作用：确定项目是否实施的依据、筹措资金的依据、编制计划的依据、防范风险提高效率的保证。c)项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。（7）项目评估a)在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。b)评估依据：项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送的申请报告及主管部门的初审意见、相关协议文件、其它必需的文件和材料。c)项目评估的程序、项目评估的内容、项目评估报告内容大纲。第第第第5章章章章项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理（（（（1））））制订项目章程制订项目章程制订项目章程制订项目章程a)项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程对项目经理进行了授权。b)工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。c)项目选择方法：收益测量方法、数学模型及相关算法。d)项目章程的内容项目章程的内容项目章程的内容项目章程的内容（2）制订项目范围说明书（初步）a)项目目标的特性：多目标性、目标的优先性、目标具有层次性b)初步范围说明说的内容（3）制订项目管理计划涵盖所有计划（4）指导与管理项目执行a)执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。b)可交付物：指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。（5）监督和控制项目工作a)监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命期。（（（（6））））整体变更控制整体变更控制整体变更控制整体变更控制a)整体变更控制贯彻始终，应用于项目的各个阶段。b)变更申请时书面的，必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买方）的外部组织予以接受或拒绝。c)决策组织CCBd)必须走变更流程（7）项目收尾a)管理收尾规程：1）覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。2）收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、收集每个项目阶段的经验教训、把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考。b)合同收尾规程：1）产品验证2）合同管理收尾第第第第6章章章章项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理包含一系列子过程，以确保项目包含且只包含达到醒目成功所必需完成的工作。产品范围产品范围产品范围产品范围：：：：表示产品或服务的特性和功能表示产品或服务的特性和功能表示产品或服务的特性和功能表示产品或服务的特性和功能（（（（产品的需求说明书产品的需求说明书产品的需求说明书产品的需求说明书）。）。）。）。项目范围项目范围项目范围项目范围：：：：为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作（（（（项目的范围说明项目的范围说明项目的范围说明项目的范围说明书书书书）。）。）。）。（1）范围规划（2）范围定义a)项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。b)项目的范围说明书双方一致认可。（3）创建工作分解结构a)面向可交付物的分解。b)工作包c)“滚动式”计划：随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。d)组织分解结构（OBS）、物料清单（BOM）、风险分解结构（RBS）、资源分解结构（RBS）。e)WBS字典（4）范围确认a)双方接受已完成工作b)范围确认贯穿项目的始终，以书面形式记录。c)范围确认的工具和技术：检查（包括测量、测试、检验、审查、评审、走查等）（5）范围控制a)未经控制的变更经常被看作“范围蔓延”。b)变更控制的焦点问题：1）对造成变更的因素施加影响2）确定变更已经发生3）对实际的变更进行管理。c)项目的范围基线：由项目范围说明书、WBS以及WBS字典构成。d)范围变更的有关流程：包括书面文件、跟踪系统和授权变更的批准等级。e)用户质量目标在合同里体现用户质量目标在合同里体现用户质量目标在合同里体现用户质量目标在合同里体现第第第第7章章章章项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理（1）活动定义a)里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要交付成果的完成。特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。（2）活动排序a)确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。b)前导图法（PDM/AON/单代号网络图）：支持4中依赖关系（FS/FF/SS/SF）。c)箭线图法（ADM/AOA/双代号网络图）：d)强制依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系。e)提前、滞后：时间提前与滞后量。（3）活动资源估算a)需要什么资源，什么时候，多少b)资源分解结构（RBS）:显示资源分类和资源类型的层次结构。（4）活动历时估算a)活动资源估算的工具和技术：1）专家判断2）类比估算3）参数式估算4）历时的三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）5）预留时间（5）制订进度计划a)关键路径法（CPM）：最早与最迟日期之间的差值叫“总时差”。关键路径上有零或负值的总时差。“自由时差”：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。b)进度压缩：1）赶工：常常增加成本2）快速跟进：通常会增加风险。c)假设情景分析：常用技术是“蒙特卡洛”分析。d)资源平衡：在需求的资源超过实际可用的资源时，试探进行进度优化。e)关键链：根据有限的资源对项目进度计划进行调整。f)项目进度计划：1）项目进度网络图2）甘特图（横道图、条形图）3）里程碑图（6）进度控制a)计划比较甘特图，进度线，绩效偏差第第第第8章章章章项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理（1）成本估算成本估算的工具和技术：类比估算、自下而上的成本估算、准备金分析（2）成本预算a)管理储备：b)成本预算的输出（（（（3））））成本控制成本控制成本控制成本控制a)绩效测量：挣值分析1.CV=EV–ACSV=EV–PV2.CPI=EV/ACSPI=EV/PVb)预测技术：1.EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）2.EAC=AC+BAC-EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）3.EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）第第第第9章章章