大润发击败沃尔玛家乐福的10个秘密

大润发击败沃尔玛家乐福的10个秘密大润发击败沃尔玛家乐福的10个秘密中国规模最大、赢利能力最强且尚未有丑闻的这家连锁零售商在华轻松击败了家乐福、沃尔玛。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。2011年7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%）。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是，当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时，当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时，大润发则几乎没有出现过类似丑闻。创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。由于具有工业地产的运作经验，黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，大润发抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，大润发发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值约万元。每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。在打造供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。大润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规，供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后，无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等，商品自动进入门店货架并接受销售评估，这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。同时，大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板，每块板都夯的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前，大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当，但现在，沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店，现在大约可以抢走其一半的客流；而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店，则只能带走约1/4至1/3的客流量，彼此的竞争力差距由此可见一斑。争抢回头客黄明端刚到内地考察时惊讶地发现，内地消费者常会为一两元的蝇头小利，骑车数公里前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高，因此必须便宜制胜。大润发为此特意推出自有商品，以同等质量，便宜10%低价倾销。其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚”。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账，另一方面，黄力推源头采购模式，其最终目的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。“只要让顾客满意，顾客就会回头、再回头。”以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补货。沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发，其次，不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部要求。细节决定成败在采购方面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通过其采购；后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内，价格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，门店享受充足的自主权。为了提高反应速度，大润发一般将其订单分为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品）。大润发会将DM（邮寄商品目录）推向当地会员。此外，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。会员制度大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，时至今日已拥有超过1500万名会员，会员体系的消费能力通常能占到大卖场1%至1.5%营业额。“好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系通常会耗费营业额的2-3%。在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。”大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制度通常用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”：会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在，大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而言，供应商都会在淡季以特定赠品方式促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品，更容易刺激消费提升销量。这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数，使得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工作量。大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘，在上海，其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费，后台的IT系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30%的客流。”一名大润发的店员称。“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发为此独创了一套“KISS”战略，即“Keepitsimpleandstupid”。以生鲜类为例，大润发采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃，大润发甚至会包下无锡的整座水果山。【大润发的Know-How】1选址总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版。每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。【大润发的Know-How】2低价选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。为保证低价，每店配备六至七人的快速查价小组，针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此，大润发确保价格具有市场竞争力。买断政策。以某酱油产品为例，500毫