基层管理者能力提升--角色认知

人才育成持续发展讲师：巩怿课程的目的：1、明确现场管理者的角色定位2、明确现场管理的内容3、介绍现场管理的主要工作方法一、什么是基层管理者？（角色认知）什么是角色？角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。认清自己的角色，是承担职责的开始！一、班组的概念、特点、地位和作用班组是企业为实现经营战略目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺、产品或管理属性而划分的基本生产和管理单元，由人、机、料、法、环等五大因素构成。企业中既有由直接从事生产的员工组成的班组，也有由后勤辅助人员、技术人员、管理人员等组成的班组。班组工作中既有看得见的或有形的物质生产活动（造产品），也有许多看不见的或无形的精神塑造活动（造人）。因此，班组是企业各种物质关系和精神关系的总和，也是企业物质文明和精神文明建设的基本阵地。（一）班组的概念（二）班组的特点一、班组的概念、特点、地位和作用管理全：质量、安全、生产、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。结构小：班组是企业最基层单位，结构最小，不能再分。工作细：班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致班组的特点任务实：上面千条线，下面一根针。企业所有管理内容最终都要落实到班组。群众性：班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长集中大家的智慧和力量才能更好地完成。12345（二）班组的特点（三）地位和作用对企业来说，以前，很多人曾形象的把班组比喻为企业的细胞；而今，更多的管理者把班组比喻为企业的根基。说她是企业的细胞，主要是强调班组是企业的组成部分，是企业生产经营最基本的单元，具有不可或缺性，这是从横向上来说的；说她是企业的根基，主要是强调班组是企业大厦的基石，是企业最基层的行政组织，是企业各项工作的落脚点，是企业创新能力和核心竞争力的源泉，具有基础性，这是从纵向上来说的。因此，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志；班组这个企业根基的生命力量，是企业大厦是否稳固的标志。从员工的角度上讲，班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园。一、班组的概念、特点、地位和作用班组长的定义：主要工作：是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对生产的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。班组长的定义：•班组长的使命：为了达成所属集团（公司、部门等）最求的目标，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的任务。•班组长的任务：指挥工作。保质保量完成具体的工作。领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。做为一名基层管理者，请用一种动物来代表您对于自己平时工作状态的认知？请回答：-----为什么是“它”•监督者的位置高层管理者管理者厂（部）长主任工长监督者组长班长操作者想法体系手段方法•遵守实践改善理念-方针-目标P-D-C-A分解目标-计划-推进管理P-D-C-AP-D-C-A管理循环大小指挥命令系统能通畅迅速下达执行信息反馈系统能及时准确互通有效建立、修改标准作业管理实施最小、最基本的管理循环:各班组以人为中心建立标准作业实践、遵守标准作业改善标准作业有变动量(或问题点)（KeyMan）指导力左右现场的生产性，所以对于公司方针、目标的实现起到承上启下的作用班组长上司部下/同事相关部门其它成果，结果认可，价值成本交货期生产品质培训安全部下有人格的个体班组长的位置？班组长的作用★决策的执行者★企业目标的实现者★承上启下★生产的直接组织和参与者扮演角色承担任务1领导者领导部属，通过他们完成工作目标2监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3传播者上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯4协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务5训练者给与部属必要的训练和教导6执行者应具有强烈的执行力，将本职工作完成好7调配者对企业资源予以合理的调配利用8支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助9好部属善待上司，履行部署应尽的责任班组长的角色？我是经营者的化身（做该做的事）主动面对困难的工作（能力提升）责任感（部下的错误是上司的责任）工作迅速、讲求效率（为生命负责）科学方式工作，以数据说话（非感觉）持续改善（对应环境变化）积极行动、坚持到底（少说空话）培育部署、共同成长（三赢）融入企业价值观（积极应对）班组长的自律准则班组长的行为规范？基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力打成团队目标1达成任务2辅佐上司3激励与培育下属4解决问题5团队合作班组长的主要职责？制定生产计划（月，日）作好使用材料，零部件的准备工作使用的机械、装置、专用工具和一般性工具准备恰当地配置作业者作业的标准化管理生产进度的把握和交货期的管理作业环境的维持，提高对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策生产业绩的评价和提升作业现场的改善和指导维持和作业者及他人良好的人际关系安全卫生的维持和提高作业者的教育训练和培养维持和提高工作现场良好的氛围班组长职责“十四”条二、班组长现场管理的内容？做为一名基层管理者，请你写下自己平时认为的现场工作的内容。请回答：1、……2、……3、……人机料法环管理对象管理项目Q质量C成本D交货期M士气S安全1.班组长管理的十大内容?「安全」「品质」「生产」「原价」「保全」「环境」「人事」生产活动适时的便宜的制造良品适时的良品便宜的制造与投入相关联的活动基础活动2.班组长现场管理的七大任务?维持活动改善活动人才育成成本环境方针、目标现场的责任范围基础活动人事投入效率化成本环境保全生产活动生产品质安全现场的7大任务保证结果（产出）产品的品质・量・成本・时机。士气安全确保品质创造节能降耗的推进设备可动率提高资材･材料的降低生产性提高人的育成、活用区分安全品质生产原价保全环境人事目的维持活动正常时异常时保持每天正常状态的活动定期的点检・观察等通常的监督业务恢复正常状态的处置・再发防止改善活动在保持每天正常状态下谋求LEVELUP人才育成育人・意识向上等个人的LEVELUP例证七大任务的“层次”?目的不使其发生伤害・疾病⇒结果目标伤害件数疾病件数⇒活动内容维持活动异常对应定常业务改善活动人才育成⇒活动目标⇒活动道具反之，运用道具开展什么样的活动、就能够判断出会得到什么样的结果。例证七大任务的“活动流程”?三、现场管理的基本工作方法管理者的职责目标的明确基本行动安排（计划）技能方法的培训教导方法的培训上级领导的巡视点检+定期汇报基本评价透明\目视为基础现场管理工作的步骤明确管理项目分类序号项目计算公式1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数总包装数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准工时个工序标准时间之和9流水线节拍品种不变1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数量/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率进料合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返工个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数1时间稼动率(负荷时间-停止时间)/负荷时间2运行利用率有效运行时间/总运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止件数5平均故障时间故障停止时间/停止次数6故障件数实数值设备(E)常用现场管理项目表效率（P）品质（Q）交货期(D)二、管理项目与管理目标工作管理项目现状问题点目标降低不良率1、零部件不良率2、工程内不良率3、成品不良率2.7%1.2%0.8%外观不良占总不良的75%外观不良半年内降低52%提高生产能力每小时产量100台/小时表面处理等待时间0.28小时/批表面处理等待时间0.06小时/批提高设备效率设备停止时间9.2小时/月跳闸占58%三个月内减少60%提高包装效率日均包装数1500台备料时间浪费45%三个月内提高12%提高出入库精度账物不符合率3.3%包装材料账物不符占65%半年内达到2%以下目视管理活动实施点数250点/月现场活力化人均提案件数0.5件/人制造部人均提案0.1件/人三个月内达到0.9件/人现场工作有效推进步骤-----计划、管理项目、目标和定期报告一、计划：明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间和责任部门。例如：XXX三季度总装二班实施计划书责任部门：总装二班实施项目目标担当者第三季度管理项目作业指导书编制系统手册化7月份完成王班长完成时间减少组装不良金额0.114—0.075元/台张组长1、作为班组长日常业务2、每月不良原因分析3、制定对策台均不良金额管理损耗及原因不明损耗金额内容解读78%金额的原因查明李组长原因解明率三、定期的报告定期的对于前面的工作和实施的结果向上一级主管进行汇报.一方面使上级了解工作的进展和班组工作的努力度和下一步的计划,提供相关的资源支持;另一方面也是一种压力,促使班组管理状况尽力向好的方向发展.报告包括:班组月报改善专题月报期末工作报告现场管理的工作原则标准的维持现地现物的工作态度对于临时性对策的实施真正原因的查找制定新的标准对于新标准的宣贯和对员工的教育现场管理的原则是：保证标准被真正的执行第一步：执行标准----现场管理进入良性循环的基础和前提标准化保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→问目标物研究解决方案.处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标——管理监督者的一天★5S；标准化作业品质的保证改善的基础→入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点问题现象（品质不良.浪费）改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检对生产现场管理的循环（SDCA）和改善的（PDCA）标准异常现场管理，现场改善的本质就维持、改善活动的双循环开展改善维持客户的要求改善的步伐PDAC改善和维持循环追究真因执行管理是把事情做对，领导是决定做对的事；管理是解决问题，领导是不让问题发生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。企业管理的本质就是解决问题！领导与管理的区别現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距「问题」分为2种什么是现场所谓的问题解决问题的方法------PDCA循环法PDCA的含义-“P”Plan—计划。目标和方针的确定及活动计划树立-“D”Do—执行。具体运作，实施计划内容-“C”Check—检查。检查计划实施效果，对比差距。-“A”Action—调整。成功的肯定予以标准，失败检讨。PDACCADP更高水平现在水平目标水平持续改善「解决问题的方法」9步骤１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程9.巩固成果ACDPACDP制定计划８〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，把握现场现状问题现象异常状态的发现：改善的出发着眼点现地现物／目视管理（EX）ANDON（安东）管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察（EX）有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作（搬运多余的行走）有无物品放在固定地点以外等数量是否过多，每天有无变化数量稳定情况下，是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究（5W1H）问为什么？为什么？……「五个为什么」不是问人而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环