管理学课件9组织设计

1第九章组织设计◇第一节组织设计概述◇第二节组织设计的影响因素分析◇第三节部门化◇第四节集权与分析◇重点内容2第一节组织设计概述总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线3组织设计概述一、管理幅度与管理层次的设计二、组织设计的任务三、组织设计的原则4一、管理幅度与管理层次设计（一）管理幅度与管理层次的关系（二）管理幅度的设计练习5（一）管理幅度与管理层次的关系１、管理幅度管理幅度——单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。62、管理层次管理层次——从组织中最高主管到具体工作人员之间的等级。ABCD7３、管理幅度与管理层次的关系在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。8以一家具有4096名基层作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同）那么其相应的管理层次和所需的管理人员数是不同的。例子914166425610244096（a）18645124096（b）1162564096（c）（a）管理幅度：4管理层次：7管理人员数：1365（b）85585（c）16427310两种基本的组织结构形态：扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。11锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。12（二）管理幅度的设计一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，应该是有效的。１、格拉丘纳斯（法国学者）C=n(2^n/2+n-1)C-需要协调的人际关系数n-直接向上级报告的下级人数13nCnC12345161844100678…2224901080…当管理幅度超过6-7人时，关系会很复杂，最后管理者无法驾驭。142、戴维斯（美国学者）行政管理幅度（组织的中、上层管理），其幅度3-9为宜。业务管理幅度（组织的基层管理），其管理幅度可多达30.15助手少、信息缺乏助手多、信息完善工作条件管理幅度小管理幅度大影响因素能力较弱能力较强管理者自身素质经验少，能力较弱，少训练经验较多，能力较强，训练良好下属素质工作内容复杂多变，相似性低简单的、大量重复的工作工作性质沟通难，交流不方便沟通比较容易，内部交流比较方便信息沟通的难易程度环境变化快环境稳定工作环境3、管理幅度的影响因素16练习题1、在下述情况下，管理幅度可以适当加大？A.所处管理层次较高的主管人员B.工作环境不稳定C.计划完善，效率较高D.不同下属工作岗位的分布比较分散2、英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一组进行工作；我们越是接近整个组织的基层，就越是应当按六人一组进行工作。”这句话反映了A.有效管理幅度的大小实际上是应当而且可以用一个数字来绝对规定的B.处在组织高层管理人员，与基层管理人员相比，用于指挥和领导的工作要多一些C.军事组织与其他类型的组织极不相同，其管理幅度是随着管理层次的升高而缩小的D.高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者17二、组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）18示例：某公司职位说明书职位名称所属部门直接上级定员发货员货品收发部门仓库经理1人工作概况听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。工作责任一、70%的时间从事以下工作：①从货架上搬卸货品，打包装箱；②根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；③协助送货人装车。二、15%的时间从事以下工作①填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；②凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；③打印表格和标签；④把有关文件整理归档。三、剩余的时间从事以下工作①开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；②协助别人盘点存货；③为其他发货员或收货员核查货品；④保持工作场所清洁，一切井井有条。某企业发货员的职务说明书19三、组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合（2）权责对等原则（3）命令统一原则下级只能执行一个上级的命令练习题20权责一致★有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；★有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。21命令统一原则22练习1、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师回报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达命令。总经理的这种做法违反了原则？A.权责一致B.命令统一C.集权化D.职务提高，职能分散232、案例分析事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。”“昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”24思考题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？2.在本案例中，有人越权行事了吗？3.院长应当怎么来改进现状？答案要点：1.主任护士—基层护士监督员---护士长---护士2.有。主任护士、外科主任。3.划分组织中的权责关系并严格执行。25第二节组织设计的影响因素分析2.战略组织结构3.生产技术1.外部环境4.企业发展阶段5.组织规模26（一）环境与组织结构环境环境情况组织结构高度确定环境市场简单，稳定性大，可预测度高刚性结构比较确定环境顾客需求复杂，供应商较多，竞争者较多，但市场变动较小，市场趋势仍可比较准确地了解刚性结构+柔性结构很不确定环境市场复杂多变，市场情况模糊而难于了解柔性结构27（二）战略与组织结构战略组织特点组织结构成本领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；3.密切监视，有限的人员授权；4.经常的、详细的控制报告。刚性结构差别化1.有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；2.创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；柔性模式集中化1.与员工亲密，奖励灵活性；2.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；3.强化员工与顾客接触的授权。刚性与柔性结合模式竞争战略和组织特点28（三）技术与组织结构结构特点技术单件生产批量生产连续生产1.管理层次的数量3462.监督人员的管理跨度2348153.管理人员/总人数比率低中高4.工人的技能水平高低高5.规范化程序低高低6.集权化程度低高低7.口头沟通程度高低高8.书面沟通程度低高低总体结构柔性刚性柔性技术复杂性与结构特点之间的关系29（四）企业发展阶段与组织结构生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段（五）组织规模与组织结构组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）30第三节部门化1、按职能划分2、按产品划分3、按地域划分4、按顾客划分5、矩阵组织31１、按职能划分最普遍的划分方式，其他划分方式的基础。销售工程市场调研广告生产计划生产工程生产工艺生产财务总经理人员推销设计电力工程机械工程预算综合会计统计32适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。33２、按产品划分把生产一种产品或产品系列的所有活动组织在一起，形成相应的部门。适合很多多元化经营的企业。汽车事业部快餐事业部保险事业部照明事业部总经理销售工程市场调研广告生产计划生产工程生产工艺生产财务人员推销设计电力工程机械工程预算综合会计统计34３、按地域划分北部地区南部地区西部地区东部地区总经理把某一地区内本企业的全部活动集中起来组成一个部门。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。销售工程市场调研广告生产计划生产工程生产工艺生产财务人员推销设计电力工程机械工程预算综合会计统计35４、按顾客划分儿童用品部老年人用品部妇女用品部优惠品经营部总经理根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。销售市场调研广告生产计划生产工程生产工艺生产财务人员推销预算综合会计统计36案例柯达公司制造和销售上千种不同的成像产品。负责管理柯达照相产品的分销和销售的成像事业部把顾客按地区分群，使用地域结构销售照相产品。例如：一个地区内全部的顾客—大宗批发商店、照相专业店、药店和超级市场—都是由同一支销售队伍服务。顾客们抱怨得不到需要的个性化服务，销售人员也感到他们的才干被伸展得太开，因为不同类型店铺的需求很不相同。管理者决定重新设计组织，转变为顾客结构。销售队伍重新组合，为特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客结构重新组织它的其他事业部。柯达公司的部门结构转变371、政府机关当中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些部门的设置是：（）A.按职能组建部门B.按产品划分部门C.按地区划分部门D.按顾客划分部门练习2、某百货商店划分针织组、日用百货组、服装组、鞋帽组、家电组、食品组等几个不同的销售部门,这种划分方法是()A.产品部门化B.顾客部门化C.市场部门化D.地区部门化3、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?A.职能B.产品C.地区D.顾客384、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计采取了何种部门化形式？A．职能部门化和顾客部门化B．顾客部门化和职能部门化C．均为职能部门化D．均为顾客部门化。练习391．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。5、矩阵制组织40矩阵制AAA41案例：美国