大项目销售如何测量控单力

《大项目销售如何测量控单力》的读书笔记作为销售主管会经常对销售经理发出“你有多大把握可以拿下这个单子？”“现在这个单子处于什么状态？”“这个项目现在最主要的问题是什么？”等等这些问题。我们发现大多数的回答都带有强烈的个人色彩，有的客观、有的夸大、有的消极、有的模棱两可。这些回答不足以让我们有效判断公司的销售目标达成情况，也无法科学的调配公司资源和安排工作重点。我们目前针对销售人员的培训也大都集中在销售技能和营销管理领域。但我们却无从得知对具体项目的控制力度。《大项目销售如何测量控单力》主要是通过一个叫做C139模型来对大项目的进度走向去做一个科学的分析。作者对金融、电信、政府、企业、交通、医疗等18个行业的886个项目进行了为期6年的跟踪和统计分析，整理和总结了这些项目的成单规律。C139模型主要是通过项目在14个要素上的表现来统计分析，并总结出一个可以评测项目进度和项目成败的定量模型让销售主管和销售人员能够以量化的方式来判断他们对每一个项目的控制程度。C139模型14要素列表要素要素内容C（教练评分值）探寻高质量教练，获取准确C139值1（决定力指标）最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程3（趋赢力标杆）最高决策者及决策关键人认为我们的匹配度高决策关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程决策机构中多数人选定我们我们的推进流程和关键节点客户的采购流程和关键节点客户的组织结构和主要成员共鸣点客户关于此项目的决策结构及成员影响力、定位、倾向9(必清事项)立项原因及决策结构中每个人的关键决策点客户付款信誉、付款习惯、项目资金来源及到位情况各参与者在项目推进过程中可利用的资源和作用各参与者的推进活动，客户认为的各参与者的SWOT成功关键因素（KSF），以及其中最重要的三个因素的变化情况一、9个必清事项当一个项目启动后，销售人员的首要工作就是摸清各种和销售相关的情况，我们把销售人员需要事先摸清的各种资讯总结为9个必清事项（简称9Clear，详见C139模型14要素列表）。销售人员掌握的必清事项的数目为该项目的Clear值。即掌握1个事项信息得1C,掌握5个个事项信息得5C，掌握全部事项信息得9C.我们可以对9个必清事项分为三类：1）对自身的了解，2）关于客户的信息，3）对项目竞争对手和竞争形势的了解和把握。在577个赢单项目的统计中，Clear值达到6C以上的项目有524个，占项目总数的94%。在309个输单项目中，项目Clear值低于6C的项目数占输单数量的83%，可见，项目Clear值在6C为判断项目成败的关键值。还需要说明的是，在项目开始的初始8周（黄金8周），是摸清9个关键事项的关键期。赢单项目的76%的项目Clear值在初始8周达到6C以上，而输单项目中的93%在8周结束时仍未突破6C.二、3个趋嬴力标杆大项目中，客户做出的最后选择，无论是基于单一群体决策还是多个群体决策，都是群决策的结果。客户的决策层逐渐形成的对该项目的的一些认识和态度对项目的最后能否成功有重要的昭示作用。C139模型把客户决策机构的认识和态度细化为3个趋嬴力指标（简称3First，详见C139模型14要素列表）。三个指标有2个成立，则该项目的First值为2F.对886个项目的统计中，赢单项目有89.9%获得=2F值，输单的项目中有89.3&的项目没有突破2F.显然2F是项目走向成功的重要门槛。需要提出的是：在统计中，赢单项目中3F比重低于2F比重。这是因为销售人员在F值突破2F后，已基本取得客户决策层的支持，这时候的工作重点应该在最高决策者的公关上。三、1个决定力指标大项目销售中，客户组织内的最高决策者的态度对项目成败起到决定性影响。即使在国家政治、企业管理越来越民主的今天，大多数客户组织内的决策仍然保留着高度集权的明显特征。C139模型把最高决策者的态度作为1个单独的指标—决定力指标（Win,详见C139模型14要素列表）.如果项目得到最高决策者支持，项目的Win值为1W,否则为0W.在1W成立的550个项目中，赢单与输单的比例为31：1.在0W的336个项目中，赢单与输单的比例为1：12。可以说，如果最高决策者投出反对票，项目赢单几率微乎其微。四、C——来自教练的评分有了对Clear值、First值和Win值的把握，销售人员对大项目进度基本了然于胸，然而这个得分由销售人员自己做出，由于判别标准不同，客户反馈的信息不同等原因，往往不能全面反映真实情况。这个时候，外贸我们可以由熟悉内情的相关人士帮助我们校准并确认C139值（C是英文Confirm的首字母）。我们把这类相关人士称为“教练”。教练不是一个职位，而是销售人员在项目推进工作中认定是相关人士，他们从特定的角度和目的出发，指导销售人员采取正确的行动方法，同时帮助销售人员校准C139值。销售人员与销售主管重要的任务是在项目的不同阶段搜寻能够帮助我们判断现状和指明方向的教练。教练可以分为三种：1）客户关系教练：帮助销售人员摸清客户内部情况，他们大多是客户内部的消息灵通人士或项目关键人。2）价值匹配教练：帮助我们探寻客户需求并满足客户关键需求。一般为项目咨询顾问3）资源运营教练：清楚己方资源，并知晓如何调动这些资源。一般为资深销售人员或销售主管。通过销售人员与“教练”共同讨论完成的C139值，最终还需要有销售人员与一线销售主管沟通分析后确定。五、用C139值判断大项目控单力C139首先是一个测量模型，我们可以通过这个模型判断项目的走向，进而了解销售人员的控单能力，通过6年对886个项目的统计分析，C139模型给我们揭示可项目赢单的普遍性规律。帮助销售人员在公布结果之前就准确判断己方将赢得或者失去这个项目，并采取相应的改进或补救措施，1）赢单区：C139值存在着一个赢单率拐点，这个值为1W1F6C.当项目的C139值上升到1W1F6C时，赢单率持续向上突破，而且首次稳定在85%以上。而到1W2F*C时赢单率达到惊人的99%。2）输单区：C139值输单率拐点为0W2F6C,当C139值降低到0W2F6C时，赢单率一路下滑，首次并稳定在26%以下，而C139值降低到0W1F*C时，赢单率下降到3%，几乎败局已定。3）抖动区：C139值在0W2F7C到1W1F5C之间的区域，此时输单概率与赢单概率大致相当。我们把出现这种情况的区域称为抖动区。项目落入这个区域，销售主管将难以判断项目的走向，至于要把项目重新带到赢单区，则需要耗费更大的努力。从统计数据看，886个项目仅有23个项目落在这个区域，占2.59%.单区动区C139值对应的赢单率统计（图一）单区动区单区订单结果与C139值对应堆积图（图二）说明：0W2F7CC139值1W1F5C的项目很少，此图省略，他们的实际签单率也在50%左右1W1F*C代表1W1F7C到1W1F9C的项目，0W2F*C代表0W2F0C到0W2F5C之间的项目大项目的销售不是一蹴而就的，在长期的推进过程当中，定期给项目评出C139值，可以帮助我们看清销售在销售各个阶段的战果和不足，明确项目的发展趋势，从而帮助总经理预判项目的成败，及早采取改进和补救措施。需要提出的是，结合我们现在的销售情况，各分公司再谈的大项目数量不多，建议总经理可以每周用半个工作日对推进中的大项目做C139值评估，这样不仅可以客观有效地掌握项目的推进情况，最重要的是可以建立一个“项目会诊”的方式充分发挥销售、咨询、实施的协同作战的能力，集中团队是优势。并在分支机构形成一个积极的销售氛围。六、用C139模型指导销售行为1）全局战果最大化C139不仅反映单个项目的走向，它还可以构造一个销售团队的控单全景图，让总经理随时随地对公司所有的进行中的项目了如指掌，知道那些项目稳操胜券，那些项目在哪些方面需要补强。还有哪些项目败局已定，需要根据公司总体战略调配资源，实现全局战国最大化。2）分析控单力地图在评出每个项目的C139值以后，销售团队就可以将所有项目汇总成一个控单力地图，将签约金额、预签时间、项目趋势流向，以及信息更新时间等内容列出，这样便于总经理重点关注那些远离或停滞趋势的项目，同时看清销售人员的表现09年1月份杭州分公司企业线项目控单力地图区域行业机会名称预签金额预签时间销售人员C139值趋势更新时间湖州装备XX集团60W09.2汪力1W3F9C未变09.1.12杭州纺织XX织造75W09.4张扬1W3F9C未变09.1.12杭州电子XX电子43W09.1李平1W3F8C倒退09.1.13金华装备XX货架66W09.3刘军1W2F9C未变09.1.14杭州纺织XX印染34W09.1姜武1W2F9C倒退09.1.12杭州服装XX服饰105W09.4张扬1W2F9C未变08.12.17金华家具XX地板73W09.5杜克1W2F8C前进09.1.13温州服务XX实业49W09.3凯乐1W2F7C前进09.1.13………………………杭州家具XX木业61W09.3刘军1WOF8C未变09.1.12富阳医药XX医药83W09.4叶平1WOF8C新增09.1.15………………………金华汽配XX金属51W09.3刘军0W3F7C未变09.1.14温州纺织XX化纤73W09.1凯乐0W2F6C倒退09.1.12金华家具XX床业90w09.3刘军0W2F5C新增09.1.15杭州电子XX科技69W09.3张扬0W1F8C新增09.1.14………………………丽水冶金XX矿业127W09.2吴奎0W0F5C未变09.1.13温州服装XX外贸54W09.1凯乐0W0F4C新增09.1.14湖州服务XX信息47W09.1汪力0W0F2C未变09.1.14处于赢单区的项目，首要任务是维持现有的C139值，然后再考虑提升。对处于未变和前进状态的项目总经理可以一扫而过，总经理可以重点管制哪些存在“远离”问题的项目，如杭州的XX电子，南京的XX印染。对宁波的XX服饰项目要引起关注，其项目有近一个月没有信息更新，极可能在下次更新中掉出赢单区。总经理可以记下这些项目与分公司项目负责人召开“吸引力会议”，考虑如何阻止这3个项目掉出赢单区。处于抖动区的项目往往非常棘手。由于项目最高决策者与决策机构其他成员意见相悖，公司如履薄冰，稍有不慎就会陷入客户内部微妙的决策漩涡中，在这种情况下，销售主管与销售人员应该加大与教练的沟通频率，并召开“局势研判会议”内部多做讨论，寻找合适的资源和突破角度。处于输单区的项目，可以考虑是挽救还是放弃。有些新增的项目处于输单区，可以先加以观察，如杭州的XX科技。对于在输单区持续一段时间的项目，总经理要加以重视，分析难以推进的原因。如丽水的XX矿业。对于哪些临近签约期的项目，总经理应该意识到短期内将项目冲进赢单区的难度很大，除非有非常高效的资源投入，否则应该考虑资源投入是否转向。如湖州的XX信息公司。3）关注大额项目决定力大额项目始终是公司的关注点，这些项目能不能拿下，关键要看1W能不能出现。这是项目突破赢单点进入赢单区的关键。我们可以集中标的大的项目，看有多少处于1W状态，哪些处于0W的状态。将处于0W状态的大项目进行划分：1、流向赢单区项目，2、停滞、远离赢单区的项目。一个项目如果连续出现几次C139值上升趋势，并且至少出现1F值，可以定义为“流向赢单区项目”。反之，“停滞、远离赢单区的项目”。销售相关人员应该共同探讨如何运用各种销售技巧促进1W的达成。C139模型并不提供任何销售技巧，但是，它为具体项目指出弱点和努力的方向。销售人员可以有的放矢，补足自己的弱项，同时攻击对手的薄弱环节。4）攻坚6C、2F、1W是项目销售成功的3个关键门槛。如当C139值处于0W1F6C时，接下来要取得1个W值和1个F值。当取得2F值后，接下来要做的就是取得1W而不是l另一个FZ值。在管理软件这样一个竞争激烈的市场，我们的总经理几乎每天都被大大小小的项目所困扰，对从销售经理反馈来的信息又都难以真正反应项目的真实情况。现在，如果我们可以通过C139模型来对项目进行一个科学的、客观的量化分析。使我们的总经理有一个可以