强任务导向组织设计的方法与实例[复斯管理]

[上海复斯管理咨询公司研究成果]原文发表于（2007年6月《企业管理》）让组织设计真正成为企业发展的有效武器——强任务导向组织设计的方法与实例组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范；同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了几个亿的损失，其中，康佳的损失更是高达6.998亿！资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体（职能部门，业务单位）重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化，或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。这样理解组织，再结合一点数学中的排列组合知识，就不难想象，同一个企业的组织种类何止千种、万种啊！如何进行组织设计才能保证得出其中较为有效的组织种类呢？完全归纳、再分别比选吗？不行。皓首穷经，也恐难完成。或者像现在常见的做法——模式套用吗？也不行。这样即便有效，也只是解决了组织设计中的框架结构问题，更深层次的、更细致的组织设计问题还是没有解决。当今组织理论，为组织设计提供的更多是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决具体企业的组织设计问题远不够充分。实践中，上海复斯管理咨询公司在组织设计的应用层面发展了一套切实有效的方法——复斯公司称其为“强任务导向的组织设计”，并在实际的咨询实践中取得了良好的效果。主要做法是：基于企业发展的实际任务，先确定要解决的问题，以及问题解决的原则和思路，然后，由问题确定组织的设计参数，由解决原则和思路确定组织设计的评价参数；在此基础上，先整体组织模式，再依次业务体系、职能体系、部门强任务导向组织设计的方法与实例FUTH上海复斯管理咨询公司2内结构和岗位、特殊人力资源配置，依据各层次对应的特殊设计参数，发展出有限范围的完全类型，并结合同一套评价参数进行评价、优选，直到最终设计出具体的、能够落地生根的组织结构和程序、制度来。下面结合上海复斯管理咨询公司一个实际咨询案例，说明强任务导向组织设计的具体过程和方法，以及是如何通过这一组织设计真正解决企业的实际发展问题的。一、充分认识和理解设计对象待变革企业本身，是组织设计的对象，对其的深入理解是组织设计的起点。这是所有的设计者都知道的，但并非是所有的设计者都做到的。设计者对组织对象的认识和理解能力，客观上决定了认识和理解的深度，另外，设计者是否有过这方面的深刻体会，也会在主观上影响设计者对此的重视程度。对设计对象认识和理解的深度越深，组织设计的针对性和有效性就会越强。设计者对此应给予充足的时间和广泛的调研。一般而言，需要设计者必须加以全面、深入认识的，有8个相关方面的内容：（1）历史沿革，包括业务的变化和管理的变化；（2）人员情况；（3）资源情况，包括资源类型、质量、分布和稀缺情况；（4）业务情况，包括业务类型、价值特征、发展状况、经营和生产特点；（5）本次组织设计的任务，包括提出的背景和具体要求；（6）技术性问题，指本次组织设计任务在实现上的技术难点，它将引导组织设计的努力方面，并构成对不同组织设计方案的评价参数；（7）原组织、管理模式；（8）以前的尝试和失败的原因。以上8方面，不经要知道是什么，还要知道为什么，并能将它们相互联系起来，在大脑中构成完整的、可供反复进行假象实验的企业实体画面和管理逻辑画面。案例-1：中国联合工程公司（实名，以下简称中联公司），是地处杭州的一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营收入25亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名（建设部排名）。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。中联公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。1999年改制后更名为中联公司。全公司现强任务导向组织设计的方法与实例FUTH上海复斯管理咨询公司3有在职职工2300人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师900多名(含研究员级高工191名)。从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。2002以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功——中联公司在《中国勘察设计》（2003.8）上撰文对此作了专门的介绍。2002年9月，中联公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务，旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点，为了提高实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初，中联公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果，当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达8.5亿。2004年8月，中联公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作，变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式，以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革，中联公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高，2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿，远远超出早期设想的5年实现20亿的业务目标，同时也从当初的“单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。下面对第一次合作的咨询报告中关于组织设计部分的内容，从方法角度，结合本文的安排分别进行配合性的介绍（涉及客户商业利益部分，作了技术性处理）。1.1变革前的业务及组织方式变革前，即2003年以前，中联公司的业务主要有三类：设计业务（民用建筑设计和工业工程设计）、工程监理业务和工程承包业务（包括设备总承包）。其中设计业务是中联公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务相对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展前景。中联公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位。业务细分和组织方式的逻辑过程，如图1-1所示。强任务导向组织设计的方法与实例FUTH上海复斯管理咨询公司4中联公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整体上，中联公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承包业务市场——这是第一次市场细分；对设计业务按照市场类型进行进一步细分，分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场——这是第二次市场细分；工业工程设计按照市场类型再细分，分化出能源与环境工程设计市场，民用建筑设计按照市场类型再细分，分化出市政规划设计市场——这是第三次细分；由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对民用建筑设计业务又进一步按市场的地域进行细分，分别细分出上海、杭州、宁波、厦门四个地域市场——这是第四次市场细分。围绕细分市场，分别成立四个分公司：民用建筑分公司、工业工程分公司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公司中独立、封闭的组织与完成，各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭的组织与完成。至于工能环工程设计工业工程设计按市场类型三次细分工程监理工程承包工程设计上海其它公司业务按市场区域四次细分能环工程分公司工业工程分公司工程建设分公司厦门分院宁波分院上海分院杭州分院市政规划院图1-1业务细分和组织方式的逻辑过程按市场类型三次细分按市场类型一次细分按市场类型二次细分民用建筑设计杭州其它市政规划宁波厦门建筑工程分公司公司业务组织资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中联公司提供资料整理强任务导向组织设计的方法与实例FUTH上海复斯管理咨询公司5程总承包业务如何组织，则有点犹豫不定，虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从上海复斯管理咨询公司对其的内部调研情况看，根本上属于分散开展的方式，或者说处于止步不前的状态。1.2变革前的职能管理行使方式中联公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给各分公司。各分公司也设置了职能管理部门，但较少，并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办公室里，即所谓综合管理部或综合管理办公室。有些分公司则设立了技术质量室，负责本分公司的技术质量管理工作。公司总部和各分公司的职能部门，以及职能行使的方式如图1-2所示。工业工程分公司综合管理室工业设计咨询院工业装备工程公司综合管理室综合管理室综合管理部战略发展部人力资源部经济运行部资产财务部企划公关部运行督导部公司总部建筑工程分公司综合管理办技术质量办工程建设分公司综合管理部技术质量部能源与环境工程分公司综合管理室图1-2公司总部和各分公司的职能部门及职能行使方式资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中联公司提供资料整理强任务导向组织设计的方法与实例FUTH上海复斯管理咨询公司6在中联公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等，偏废的比较严重。职能管理下放给各分公司，总部的职能管理并非就可以削弱，而只是要求总部职能部门行使职能的方式进行改变。规范的说，由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理，即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门，再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具体职责不健全，中联公司总部的职能部门如果按照规范的作法，只能都通过下面的少有的几个职能部门（如图1-2所示）行使职能管理。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺位，公司总部的职能部门根本不可能对下行使职能管理，结果就出现目前这种情景：总部的职能部门浮在上面，和一线脱离很远。由于分公司职能管理缺失，图1-2所示的职能管理的行使方式，实际上是很难实现的。那么实际上又是怎么行使的呢？变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，目前个别职能部门和分公司总经理（均由总公司副总裁兼任）之间的冲突正是由此产生的。1.3变革前的组织结构上述业务组织方式和职能管理方式，决定了中联公司在部门和业务单位的设置上形成了如图1-3所示的组织架构。强任务导向组织设计的方法与实例FUTH上海复斯管理咨询公司7该结构的突出特点表现在三个方面：第一，组织层级较多。按照直线系的层级看，能源与环境工程院、工程建设公司有四个层级（总裁——分公司总经理——所长等——设计等基层人员），而建工院、工业工程院更有五个层级（总裁——分公司总经理——分院院长——所长——设计等基层人员）。按这样的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业8～12人的管理幅度相去甚远。第二，中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人（分公司总经理或分院长）对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时，还会导致上一层级对下管理更加困难。这种有层级、无职能现象，最终必然导致管理的科学、规范性程度差。工业装备工程公司工业工程分公司综合管理室工业设计咨询院综合管理室主任设计师室工艺