信息技术、供应链整合与零售企业的性质

《中国零售研究》2008年第1期（总第5期）信息技术、供应链整合与零售企业的性质徐振宇谢志华（北京工商大学经济学院，北京，100037）摘要通过不断采用先进信息技术，零售企业得以及时传递信息，得以与供应链上的相关利益主体充分共享信息，得以不断简化物流流程，得以在更大范围内进行采购，从而其整合供应链的能力不断增强。信息技术促进了零售企业的供应链整合，并在行为导向、职能、规模、产业属性等诸多方面对零售企业的性质产生了重要影响。关键词信息技术供应链整合零售企业性质1引言企业的性质是新制度经济学中的经典问题，却很少有人探究零售企业的性质。零售企业的基本职能是什么？零售企业的性质正在发生哪些重大变化？零售企业的规模和边界如何确定？在过去相当长的时期内，以上问题不仅没有回答的必要，甚至根本就没有提出的必要。一来因为零售企业还未在经济中扮演举足轻重的地位，二来零售企业似并没有多少特殊的地方需要探讨。但是，近些年来，以沃尔玛、家乐福为代表的现代零售企业开始在经济生活中扮演日益重要的角色①，而且在行为导向、职能、规模和边界等方面开始表现出一些引人注目的特征，若此时仍忽视对零售企业性质的探讨，那就有些说不过去了。沃尔玛等大型零售企业得以成功运营并持续高速发展，其原因颇为复杂，一个非常重要的方面就是这些企业都能恰到好处地运用日新月异的信息技术以不断降低交易成本，顺利扩展和延伸企业能力。信息技术对零售企业的战略、战术和性质会产生什么样的影响，是不得不面对的重大理论问题——这也正是本文的基本任务。为更好地回答以上问题，本文选择一个将信息技术运用到极致的零售企业——沃尔玛为例进行探讨。2信息技术与供应链整合：沃尔玛的经验沃尔玛的竞争优势集中体现在“天天低价”（李飞、汪旭晖，2006）。而要实现“天天低价”，关键不在于供应链上某个具体企业的低成本，也不在于某个具体环节的低成本，而在于整个供应链的低成本。这也就决定了必须将供应链上的不同企业和不同环节加以有效整合，必须有整体视角和整合的思路②，必须依赖先进的信息技术——在一个消费者需求日益多样化和生产品种日益广泛化的时代，在企业规模不断超高速扩张的阶段，这一点显得尤其重要。最近30年来，沃尔玛一直是采用先进信息技术优化其供应链的先驱，在几乎所有供应链环节（包括需求预测、采购、物流、配送等）中都尽可能采用了最先进的信息技术（至少①在2002年度《财富》全球500强中，以零售为主业的企业数量共49家，约占总数的10％，超过保险、车辆、炼油、电信等行业出列500强企业的数量，仅次于银行业位居第二（转引自赖阳，2005）。②正如沃尔玛公司主管物流的高级副总裁MikeDuke所言：“我们不止关注配送中心的开支，我们真正的中心放在降低整体成本而不只是某个具体方面。通过从整体的角度来看待这个问题并为顾客来降低整体成本，看问题的角度就会不同，有时配送成本会增加但会在其他方面带来更多的有益提升。”这也或许是沃尔玛始终要维持数量庞大的自有运输车辆和司机的重要原因。即使第三方物流能够带来较多的成本节约，但考虑到整体供应链的协调和整体成本，沃尔玛仍然维持了有可能带来较高成本的自有运输队。《中国零售研究》2008年第1期（总第5期）在零售行业中是最先进的）。早在30年前，沃尔玛就在企业内部建立了计算机终端网络(CTN)以连接各连锁店和总部（从而使连锁店能够实时发送和接收有关信息），同时建立的全自动配送中心采用了先进的传送带系统，使沃尔玛的库存成本大幅降低，并发展了一套所谓的“越库作业”技术，从而实现了更快速地接收、配送货物和库存成本的大幅降低。随后，沃尔玛又通过EDI系统与其供应商建立了联系（借此向供应商下电子订单，既缩短订单处理时间，也让配送中心能更合理规划货物配送）。1983年，沃尔玛在25家连锁店建立了POS系统，要求其主要供应商在发送的每件货物和货箱上都贴上条形码以供配送和销售时扫描之用。随后，该系统被推广到沃尔玛的所有连锁店。同年，沃尔玛还引入了电子采购订单管理系统。1987年，沃尔玛耗费巨资（据估计花费高达7.5亿美元）建立了其发展史上里程碑式的卫星通信系统（SCS），以连接所有的连锁店、配送中心和公司总部，该系统可以提供双向的语音和数据通信以及从总部到连锁店的视频服务，从而得以更高效地整合供应链的各个环节。到1990年代中期，沃尔玛积极利用互联网技术来优化其供应链系统。1998年，沃尔玛还在所有配送中心建立了语音订单供应系统（VOF）。另外，沃尔玛还先后成功引入了卖方代管库存系统（VMI）、预先发货通知（ASN）、不间断补货系统（CRP）、零售数据共享系统（RetailLink）、CPFR、集成web的EDI（WEB-EDI）等系统，目前正在耗费巨资大力推广被其高度看好的射频技术（RFID）。2.1供应链整合的基础：充分、及时的信息传送与共享及时充分的信息传送与共享是沃尔玛整合其供应链的基础，也是降低成本最重要的法宝之一。首先是企业内部信息的及时传送。基于EDI和POS系统，企业内部的数据和信息得到了最及时、最充分的传送，根据这些信息，决策者就能够据以作出各种重要决策（如需求预测、采购、配送、价格调整等）。其次，也是意义更为重大的，通过沃尔玛与供应商之间的电脑互联（通过EDI和在此基础上发展起来的零售数据系统RetailLink和CPFR）使得供应商与沃尔玛之间得以交换诸多与经营决策相关的重要信息，通过更加充分和及时的信息共享，可以最大限度地促进零售商和供应商之间的双赢结局，从而在中长期内形成相互信任的和谐关系，这实际上比沃尔玛自身直接的成本降低更重要——更和谐的零-供关系无疑可以最大限度地降低交易成本。2.1.1电子化：降低企业采购成本在沃尔玛利用信息技术来整合供应链和降低成本的进程中，EDI的引入意义重大，对更高层次的供应链整合具有基础性的作用。其直接效果就是采购效率得到了空前提高，其间接结果则是有助于建立更和谐的零售商-供应商关系。一方面，EDI的引入使得企业内部的数据和信息得到了最及时、最充分的传送。收款柜台条形码扫描器上所扫描并处理售出商品上的条形码信息（包括商品种类、制造商、价格等）都会自动记录到店内电脑系统中，然后通过卫星系统即时传送给总部的中心数据库。基于每日、每周和每月的销售数据分析能够帮助商店经理知晓有关商品销售最重要的信息（如卖出了什么商品、销售价格、销售数量以及存货数量）。据此，商店经理就能够向总部的商品部发出采购订单。另一方面，通过EDI的引入，沃尔玛的电脑系统和供应商互联，这不仅使得供应商能够通过EDI下载采购订单及其产品在沃尔玛每个连锁店的销售情况，供应商不仅可以按照电子采购订单准确地发送所需货物到沃尔玛的配送中心，同时也可以参照沃尔玛的销《中国零售研究》2008年第1期（总第5期）售信息更好地规划其生产。2.1.2共享化：提升供应链交易效率20世纪90年代初，在EDI的基础上，沃尔玛引入了著名的零售数据共享系统（RetailLink）。引入这套系统的目的，在于提供给供应商有关销售趋势和库存水平的高质量信息，从而建立更好的合作关系，达到为顾客服务的这一共同目的。该系统对沃尔玛的成功起到了关键作用①。零售数据共享系统得以将沃尔玛的EDI网络与外网连接起来，连接到沃尔玛成千上万的供应商那里，该系统为供应商提供了其产品在过去24个月内的历史销售数据，同时允许其追踪发货单状态，对数据作进一步分析，以及对未来12个月内的需求进行预测。零售数据共享系统的分析软件让制造商在需要的时候能够得到与其产品相关的数据，制造商能找出在特定产品目录下其产品相对于其他竞争对手的表现，当沃尔玛发现某种产品销售状况不好，它就会给相关制造商发一个警示信号，提醒其通过店内促销、降价或其他措施来增加销量。以上所有措施让沃尔玛和供应商都能从分析商店数据中得到有意义的结论。在这个系统的帮助下，沃尔玛得以更加准确、合理地订货（包括价格、总数量以及发往不同商店的数量）；供应商则能够根据相关信息提前规划发货计划、生产计划以及作相应的流程或产品调整。这显然比早先引入的EDI前进了一大步，不仅优化了整个供应链系统的库存，而且，与供应商共享关键的产品销售数据也获得了供应商的信任，这都必将进一步降低交易成本，并更好地促进产品销售。到20世纪90年代中期，零售数据共享系统已经发展成为一个集成了互联网的供应链管理系统，其功能也不再局限于单纯的库存管理，而且还包括了协同规划、预测和补给，即CPFR系统。通过CPFR，沃尔玛与主要供应商能够通过互联网进行实时协同商品需求预测。沃尔玛与供应商共享过去两年内在每个连锁店中的实际销售数据，有关顾客和商品库存情况的统计数据细节。这些数据让供应商能够做出更加合理的需求预测，以作为产量和其他重要生产经营决策的基础。依据大量历史数据，沃尔玛与供应商先相互独立地做出有关销售和采购数量的预案，然后，沃尔玛会把自己的预案与供应商共享，并由分析软件对两个预案进行全面比较，并找出主要差别，然后将比较结果和主要差别报送相关供应商。接着，沃尔玛要求供应商提供其修正预案，最后由沃尔玛根据预计销售和订购情况做最后决定。整个采购过程在一种比较友好、相互信任与更为和谐的氛围中完成，通过共同的预测和在订单上进行协调，沃尔玛和供应商都最大限度地降低了库存，供应商也得以更好地规划其生产。另外，根据配送中心和商店的库存水平，沃尔玛和供应商协同决定再订货的数量和库存补给。通过CPFR软件的帮助，供应商能够得到畅销或滞销产品的实时信息，据此就可以提前提高畅销产品的产量以实现更快速的补货，或提前减少、停止滞销产品的生产以及时减少损失。2.2供应链整合中的物流：流程简化沃尔玛最为人们称道的，除了通过充分及时的信息传输来降低采购成本，达成与供应商之间更加和谐的关系外，还有一个重要方面，就是利用信息技术降低物流成本。几十年来，沃尔玛在物流管理方面积累了丰富的专业经验，其中一个非常重要的方面就是尽可能简化流①尽管沃尔玛连锁店数量和销量持续增长，其配送中心和商店总库存水平的增长却远低于行业标准。在1996年到1999年间，沃尔玛的销售额从936亿美元增长47%到1376亿美元，而相应的库存水平增加却只有7%。《中国零售研究》2008年第1期（总第5期）程，其中包括“越库作业”、语音技术、PDQ和GPS等。大约30年前引入的“越库作业”技术使得沃尔玛能在一天内接收和配送货物到相应的商店或顾客那里，从而大幅降低了仓储和处理成本。在配送中心，流入的货物的条形码被扫描，然后根据不同商店的订单分类，通过快速传送带传送到中心另一边，不间断地装上发往商店的卡车，从而保证了商店所售商品的快速补给和商品周转速度的加速。1998年，沃尔玛在所有杂货配送中心建立了语音订单供应系统（VOF）用于公司内部的局域网通信，通过该系统，沃尔玛最大限度地减少了提取错误并节省了货物标签成本。另外，沃尔玛还为所有的公司卡车司机配备了最新的移动通信系统（如GPS）来保证全天候不间断的实时联系，使得公司的卫星网络可以定位公司的任何一辆卡车。为快速定位和补给货物，沃尔玛要求其供应商使用直接就能摆出来的货架（PDQ）形式来发送货物。货物被直接包装成PDQ货架发送到商店，然后沃尔玛的雇员就能直接把空货架用新运到的取代，而不是繁琐的填满空货架，这样就不仅简化了流程，节省了宝贵的时间，也减少了搬运和摆放成本。沃尔玛简化其流程最重大创新或许就是近些年来正在大力推广的射频（RFID）技术。2003年，沃尔玛要求供应商在用货盘和货箱发送的货物上贴上RFID标签。借助RFID，很多流程都可以得到简化（比如在货物进出的时候人工扫描条形码的工作就可以免除），这不仅降低了人力成本，也节约了时间，另外还能降低缺货率和盗窃率。2.3更大范围内的供应链整合：采购全球化进入21世纪以来，沃尔玛日益强调利用全球采购系统以降低成本。基于互联网的全球采购系统最大限度地利用了在更大市场范围内寻求更合适供应商的可能，不仅可以降低价格，甚至可以同时提升产品质量。沃尔玛通过创建全球采购部来协调全球范围内的采购行为，通过零售数据共享系