TCL并购分析

Presentation并购案例分析——以TCL为例LOGOTCL公司简介：TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。大不一定强，但不大一定不强！——TCL董事长：李东升LOGOTCL跨国并购历程2.2004年8月成立TCL汤姆逊电子有限公司3.2004年8月成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司4.2011年2月收购萨基姆移动电话研发有限公司1.2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。LOGOTCL并购事件回放LOGO收购德国施耐德公司：。2002年9月下旬TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司宣布，通过其新成立的全资子公司收购施耐德电器有限公司，主要资产金额约820万欧元。根据双方协议，收购了施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”及“杜阿尔”等著名品牌的商标权益LOGO收购法国汤姆逊公司2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司(英文简称TTE)成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.LOGO收购法国阿尔卡特公司2004年10月，TCL和阿尔卡特签订了成立手机合资公司的正式合同，中国国家主席胡锦涛和法国总统希拉克出席了签字仪式。它也是中国手机企业第一次在全球范围内实现业务整合。2004年10月11日TCL联合阿尔卡特在北京宣布，TCL和阿尔卡特合资设立的手机企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式挂牌。这次合并，将使TCL占全球手机市场份额的排名，从当年的第15位上升到第7位，这也是国内手机企业第一次进入全球手机行业的前10名LOGO并购目的：TCL汤姆逊施耐德阿尔卡特共赢LOGOTCL跨国并购绩效LOGO业绩对比变化：LOGO收购施耐德：TCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。LOGO收购阿尔卡特后：2005年4月底，TCL集团总裁李东生首度公开表示，由于04年并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥，TCL对T&A基本处于失控状态，以致造成TCL前4个月出现了近4亿的巨额亏损。为此，TCL和阿尔卡特就T&A进行重新谈判。2005年5月17日上午，香港联交所公告：TCL回购法方阿尔卡特所持合资公司45%股份，法方获得TCL通讯（香港）4.8%左右的股份。这意味着TCL通讯买下了合资公司的大部分股份，而阿尔卡特退出合资公司LOGO并购后股价走势：LOGOTCL的“汤姆逊风险”汤姆逊之殇纳尼！LOGO【一】成本风险并购汤姆逊，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。LOGO（二）财务风险据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。LOGO（三）技术风险汤姆逊原有彩电技术：传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。LOGO细说汤姆逊之殇花巨额资金买来一个“包袱”，即使认赔，居然想甩都甩不掉;为了甩掉他，缺还要赔得更多，这就是TCL与汤姆逊自2004年“结缘”八年来的处境。法国南特商业法庭于2011年3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元），而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。LOGO如今股价趋势慢慢呈升幅：LOGO并购结果：阿尔卡特汤姆逊TCLLOGOTCL并购失败原因LOGO并购规划中的漏洞：a，没有聘请行业内真正有实力的咨询公司b，没有特别时期的整合管理者并购后的整合不到位，没有发挥协同效应a，没有采取同化策略b，文化整合的失败c，缺少互信机制b，协同效应发挥不好d，渠道整合不利LOGO成本控制上的失误1，对人工成本的低估.2运营成本过高品牌战略上的问题1，对品牌地位的判断不准确2，品牌营销本土化程度低技术上的遗憾1，核心技术在战略判断上的失误2，获得专利技术上的遗憾管理上的问题1，管理缺乏系统性2，对并购企业管理失控3，缺乏具有跨国管理经营的高级人才LOGOTCL并购启示LOGO制定并购资源整合计划，加强协同效应在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，TCL的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对TCL来说更现实和更重要。首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。LOGO加强成本控制1，降低人工成本2，降低运营成本提高品牌知名度·1，增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度2，提升品牌的美誉度、忠诚度3，提高品牌的价值获得品牌竞争力4，建立本土品牌的战略管理明确经营管理目标，提高管理效率LOGOTCL并购总结LOGO总结：虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由——因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。在2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签。Presentation谢谢观赏