07战略性计划与计划实施

第七章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析第二节战略性计划选择第三节计划的组织实施管理学第一节战略环境分析一、外部一般环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发投资和支持的重点；②该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况，等等。自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。第一节战略环境分析二、行业环境驱动行业竞争的五种力量第一节战略环境分析三、竞争对手竞争对手辨识①不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应（ｓｙｎｅｒｇｙ）的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。竞争对手分析的目的：认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。第一节战略环境分析四、企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。第一节战略环境分析五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。第二节战略性计划选择一、企业基本战略第二节战略性计划选择二、企业核心能力与成长战略核心能力的检验：①用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。②独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。③延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的方式：（成长的基础是核心能力）核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。第二节战略性计划选择二、企业核心能力与成长战略（续）分类战略定义成长战略Ｉ：即核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化战略同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务横向多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务混合多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务加强型战略市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发企业通过改进或改变产品或服务而提高销售成长战略Ⅱ：即核心能力企业外扩张收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售第二节战略性计划选择三、防御性战略在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。第三节计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想（１）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现（２）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（３）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（４）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（５）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。第三节计划的组织实施一、目标管理（续）（二）目标的性质网络性层次性多样性可考核性富有挑战性可接受性伴随信息反馈性第三节计划的组织实施一、目标管理（续）（三）目标管理的过程1•制定目标2•明确组织的作用3•执行目标4•评价成果5•实行奖惩6•制定新目标并开始新的目标管理循环第三节计划的组织实施二、滚动计划法（一）滚动计划法的基本思想滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。５年期的滚动计划方法5年期的滚动计划法第三节计划的组织实施三、网络计划技术（一）网络计划技术的基本步骤第三节计划的组织实施三、网络计划技术（续）（二）网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络图由以下部分构成：（１）“→”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用“”表示。网络图中应用虚工序的目的是为避免工序之间关系含混不清，正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。（２）“○”，事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。（３）路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。第三节计划的组织实施三、网络计划技术（续）（二）网络计划技术的评价缺点：网络计划技术虽然需要大量而繁琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算已大都程序化了。优点：（１）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。（２）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（３）可事先评价达到目标的可能性。（４）便于组织与控制。（５）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。第七章战略性计划与计划实施战略大师参与的战略咨询公司为什么会破产？尽管这家公司的破产不足以证明波特战略理论的缺陷，但是人们会质疑战略理论对战略实践的指导意义，特别是会提出类似的疑问：优秀的战略研究者也能成为优秀的战略管理实践者吗？制定战略需要进行外部环境和内部条件分析，可以运用各种战略理论和方法。这些理论有助于分析过程中，能够从纷繁复杂的因素中，找到因素间的结构和关键因素，从而有助于战略的制订。但是，必须记住，战略理论和方法只是分析的起点。每个组织的外部环境和内部条件都有其独特的一面，这些方面可能战略理论和方法没有详尽考虑到，这需要战略计划制订者将理论和方法运用到具体的实践中来。只有付诸行动和实践的战略计划才有意义。