[成本管理]微利时代如何持续盈利——格兰仕无人企及的低成本经验分享(ppt 84页)(1)

微利时代如何持续盈利——格兰仕无人企及的低成本经验分享邓德海高级合伙人来自格兰仕成本管理的表现百分比年份市场份额1020304050607080格兰仕微波炉本土市场份额09293949596979899200020012002200325.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%进入94年到2000年，成本每年降低10%以上！来自艰难的处境下仍然盈利！宏观经济环境融资环境不利社会力量劳动力涨价政府政策科技顾客分销商压价供应商涨价竞争者取消出口退税对手战略性亏损知识产权来自格兰仕陆荣发常务副总裁：国家退税少了百分之四，里头1/4靠地方来退，变成地方的一个很大负担。有的地方穷，退不了。国家在政策上并不是很鼓励出口。单单这一项，格兰仕减少一亿五千万利润。来自内容微利时代低成本企业大行其道企业成本管理的障碍格兰仕低成本的来源格兰仕的“苦行僧”文化战略和模式的低成本格兰仕八大成本管理法从采购看格兰仕成本管理的执行来自运营管理是竞争优势的主要来源竞争优势的来源运营竞争战略竞争做什么怎么做手段更新设备、降低成本全面质量、流程再造标杆学习、学习组织虚拟企业、变革管理ERP、E化聚焦低成本低成本领先聚焦差异化广泛差异化市场目标中间道路竞争优势窄宽主次来自一、微利时代低成本企业大行其道案例：低成本竞争者大行其道o绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想等）o戴尔持续高速增长o美国沃尔玛：CEO李·斯科特开股东会不住酒店、采购队伍8人住一个房间o德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”去年迫使3.5万家商店破产（全球零售业排11名，2003年销售额370亿美元）来自成本管理对中国企业的突出意义o任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争;o接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇;o成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。中国企业应该充满自豪感地把自己定位在制造环节！一、微利时代低成本企业大行其道来自苦行僧文化及深入骨髓的节俭行为战略、模式低成本管理方法的低成本重视忽视二、企业成本管理的障碍障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本来自二、企业成本管理的障碍障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本案例：对格兰仕高级研修班学员的调查051015202530354045成本人战略文化交流百分比（%）来自把成本看成是生产、财务部门的事。o把差异化与低成本策略对立起来。o“美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的价值观和习惯。二、企业成本管理的障碍其它障碍来自三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源3战术（管理方法）的低成本2战略和模式的低成本国内品牌，国外OEM专做微波炉（一段时间）专做制造把对手设备搬来OEM其他差异化1成本文化与苦行僧无人企及的低成本八大成本管理法零库存、大流水来自日本工程师的观点：提高运营效率只能降低5%以内的成本，要把成本降低5%以上，则必须动大手术（从战略、模式上解决）。o本土企业：很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！三、格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源来自三、格兰仕低成本的来源格兰仕无人企及低成本的启示启示一成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二成本管理本身需要战略性思维。启示三真正的超低成本都是战略创新的结果启示四难以模仿的成本是文化及战略模式成本来自四、格兰仕的“苦行僧”文化企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观愿景使命价值观战略方案行动计划战略目标企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略成果决策纲领具体行动安排三个常被忽略的问题来自企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观概念格兰仕的界定愿景我们渴望成为什么样的企业全球名牌家电制造中心使命我们为客户提供什么价值？我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值价值观我们在追求目标时遵循何种准则人是格兰仕的第一资本努力，让顾客感动伟大，在于创造无效、无质是成本天敌四、格兰仕的“苦行僧”文化来自“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化o先工作后生活o艰苦奋斗（主要强调精神方面）o深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本）案例：三个老总一间办公室挂横幅、三轮车、打篮球来自“苦行僧”文化的表现四、格兰仕的“苦行僧”文化o董事长梁庆德：格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗，努力拼搏的精神，这是格兰仕的“传家宝”。o执行总裁梁昭贤：我个人认为，今后在一些传统标准化微利产业中，跨国公司要与中国企业斗“苦行僧”精神的可能性越来越小。来自格兰仕战略和模式带来的低成本五、战略和模式的低成本与众不同以不同的方式做事做与竞争者不同的事国内品牌，国外OEM专做微波炉（一段时间）专做制造环节把对手设备搬来做OEM其他差异化苦行僧文化与苦行僧1、规模经济2、营销成本3、财务费用等来自其他案例五、战略和模式的低成本o戴尔电脑o美国西南航空公司o比亚迪o德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）来自传奇历史德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美军俘虏一年，1946年被释放回德国后开始建立食品店。2000年销售额为500亿马克。兄弟俩为德国第一富翁，全球第三。案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自比尔·盖茨美国580微软公司2沃伦·巴非特美国350投资家3阿尔布雷希特德国268百货公司4保罗·艾伦美国252微软公司5埃里森美国235甲骨文《福布斯》2002年全球富豪排行榜（前5名）案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自低成本的秘密——坚持两个战略原则o集中化原则（有限商品原则）：食品种类：280种（开始）--350—680--780（现在）。案例：每个种类产品只提供一种选择：只卖同类商品中最好的品牌•只有一种豆角、一种扁豆、也只有一种大米、一种白糖•只卖艾尔达牌鞋油、只卖布兰达克斯牙膏等。案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自低成本的秘密——坚持两个战略原则o最低价格原则（降幅为全市最低价的3%）：承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的同等产品，可退货。案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自如何达到最低价格原则价格=采购成本（比对手低10%-50%）+运营成本(8.5%，对手约12%~13%)+利润(3%)靠战略方法做到战术方法只能比对手低5%以内案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自？与瑞威公司（REWE）食品连锁销售公司比较分析：公司年销售额商品组合平均每个商品销售额备注REWE瑞威600亿马克3万个200万马克采购成本比ALDI贵10%~50%ALDI500亿马克780个7000万~8000万是REWE的35~40倍决定供应商的命运（一般占供应商的70%以上）案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自与沃尔玛公司公司比较分析：公司年销售额商品组合平均每个单件商品销售额备注沃尔玛2000亿欧元是阿尔迪的6倍多13多万个150万欧元ALDI330亿欧元780个3000万欧元是沃尔玛的20倍案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自采取一切手段降低成本（终生用生命贯彻！！）o卖场装修简单，无任何设施o只有收银员，没有导购员o原先没有电话，后电话线与网线结合o总部没有像样的办公大楼（60年代建立的二层小楼）o文化：老板会客先关灯，后握手。案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）五、战略和模式的低成本来自案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示五、战略和模式的低成本•阿尔迪的管理简单到都没有人相信，但想模仿相当困难！来自六、格兰仕八大成本管理法1.采购成本2.技术成本3.质量成本4.消耗成本5.能源成本6.工资成本7.资金成本8.管理成本•零库存，大流水•成本计划来自计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字o供应商都在周边设仓库，我们只放半天。o以销定产对三种库存的管理——对口控制外购零部件：半月没用的材料要查。自制零部件：生产出来不配套出去要报告。产成品：超过10日不发货，要查。目标及方法——零库存，大流水六、格兰仕八大成本管理法来自六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月28日）——早期的“五定五包”o五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价来自六、格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功（1997年4月28日）——早期的“五定五包”o五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用来自八大成本管理法之一采购成本六、格兰仕八大成本管理法o最主要的成本格兰仕陆总：从94年、95年一直到现在（2000），我们采购成本一直10％递减在进行的。o最难降的成本来自八大成本管理法之一：采购成本六、格兰仕八大成本管理法o供应商的选择o战略性合作o管理供应商o供应商开发o自配套和外购的平衡o采购组织及采购中腐败的防范来自八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八大成本管理法三项考核指标—质量占30%最稳定的质量—价格占40%同行最低的价格—服务占30%及时交货（就近设库，快速反应）供应商的交货期为5天：80%在本地（要么有仓库、要么有工厂）来自八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择六、格兰仕八大成本管理法供应商选择的误区——以价格为主要标准（再看样品)价格冰山：总购置成本价格交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运来自八大成本管理法之一:采购成本——战略性合作六、