成本

全过程成本控制与精细化管理实战研讨会之一房地产成本管理[2007年4月8日深圳东海岸]内容要点•树立统一的成本管理理念•成本目标管理详解•建立多层次的成本管理体系•－－制定规范化的管理制度•－－构筑完整的成本管理业务平台•成本管理中的困惑与解决一、成本管理理念•房地产成本管理行业与角色特征•六大要素：5W1H•房地产成本管理认识过程•当前指导思想成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产成本管理的行业特征----单件性、复杂性与多次性房地产行业中不同角色的成本管理特征：1.施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题2.造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题3.房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异成本管理理念内容要点：内容要点：55WIHWIH1，成本管理的目的（WHY)—提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程5,成本管理的责任人（WHO)—全员6，成本管理的方法(HOW）—目标管理成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益--提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平和造成的浪费4，成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标提升价值的五种途径价值工程的基本公式：V=F/CV-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-cost,费用/成本•C下降，F上升•C不变，F上升•C下降，F不变•C小幅上升，F大幅上升•C大幅下降，F小幅下降--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成•建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费•开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费•全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）--注意区分全成本与全寿命期成本2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用工程成本与完全成本《经济评价》三全的概念合计不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目开发建设投资工程成本与完全成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费例1开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本工程成本与完全成本土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费例2项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容---确定与控制1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；ƒ成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位；（理论上：供求关系，价值与价格）ƒ成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调与沟通）（总之：所有造成无效成本的愿心，如学校工期）成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容---确定与控制ƒ成本确定的方法:决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；ƒ成本与产品的结合：菜单式ƒ成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验（体现资源整合的根本内容）ƒ成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容----确定与控制2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数¾控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。¾控制的要素：目标、偏差测定、修正¾有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈¾能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中体重控制（速度控制、成本控制、产品控制）成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容----确定与控制理想值测定结果调整措施成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容----确定与控制•所有成本管理工作都围绕确定与控制进行•算来算去，其数据不是用于控制目标就会是控制结果•确定与控制始终遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。成本管理的阶段（WHEN)—全过程1，阶段•立项\策划\设计•发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实•虚拟：估、概、预算•现实：合同价、付款、结算价----从虚到实的转折点就是发包;各阶段成本管理重点内容¾立项阶段—成本测算，项目经济性评价¾策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划¾设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）—方案：最经济合理方案，符合项目定位---初步：材料设备的合理选型---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证¾发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）¾施工阶段—变更和签证的管理，付款审核¾竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估成本管理的责任主体（WHO)—全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识••成本意识成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识••控制主体：控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”房地产公司成本管理专业人员的职责•全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作•算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不等于设计得好；算得准不等于成本控制得好•作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）•了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；成本管理的基本方法（HOW)—目标管理1，目标管理的内容--目标的确定与控制两方面2，目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握3，实现目标动态监控的手段—信息化4，目标管理的过程—PDCA循环项目实施方案目标成本（总成本及分项成本）建立目标PLAN项目实施DO做出调整ADJUST检查对比CHECK实际成本（总成本及分项成本）成本管理的认识和发展过程三个阶段•造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；•成本控制—强调不能突破目标值•提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作成本管理发展方向•技术层面：从产品质量成本的角度出发，实现价值管理•管理层面：通过提高整体专业水平和成本意识，提高组织运营效率；•经营层面：结合财务与金融，满足现金流、税务、财务指标的需要；•战略层面：以成本管理优势培育核心竞争力。•可能的发展趋势—价值管理（ValueManagement）•是具结构性及分析型的一组过程•针对产品、服务、过程、系统等•以最低的可能的花费•提供所有需要的功能•并达到所需要的质量和表现水平•旨在建立和提高管理对象的价值•－－自1988年引入香港，95年成立学会，98年起公务署及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大学有专业课程，工作小组当前的指导思想及发展趋势二、成本目标管理详解•目标管理原则•目标制定的过程•目标分解的方法•目标实现的方式成本目标管理原则–1，目标的内涵：–不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标–2，目标的作用：–目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数;“算了再做”而不是“做了再算”–3，目标的范围：–成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现；目标范围覆盖全成本成本目标的制定过程•目标制定的时间：几个阶段•目标制定的方法：正向与反向•目标制定的要求：成本＋产品•目标制定案例制定的时间：•目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；•策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；（相互印证与关联）•实施方案（二分法）确定后，形成正式项目发展成本目标•施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；•正向测算：•测算依据－－成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；•测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式（如烂尾楼改造）；•团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）制定的方法：•反向倒逼：•确定销售价格水平；•确定利润要求；•反推计算成本水平•－－目标需经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布制定的方法：•水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；•依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；•内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；•量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；•推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；•强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核制定的要求：•1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整•2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确•3，成本调研报告格式：•4，成本目标评审要点目标制定的工作案例方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解•分解依据：甲方的分判与采购计划•分解内容：总目标分解为每个合同项的目标•分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）方式之一：按合同计划分解：目的：及时掌握实发生成本，动态监控各合同分解目标也是招标的评判依据之一•分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）•分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；•分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式之二：按工程实体分解－目的：成本数据合理性判定•分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法•分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求•分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定方式之三：按考核责任分解－目的：落实成本责任考核•混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆•混淆合同分类与成本分解•分解深度不统一•实