王志成

内部控制体系建设的程序与方法华北电力大学经济与管理学院王志成博士[e-mail]第1页Logo教师简介管理学（会计）博士，华北电力大学经济与管理学院会计教研室主任，硕士生导师，中国注册会计师。兼任北京国家会计学院特聘教授、苏州工业园区国资委内部控制专家委员会专家、数家大型企业董事、管理专家委员会专家、顾问。曾任一家国际四大会计师事务所企业风险管理服务部经理。长期在北京国家会计学院、北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学EMBA教育中心、财政部财政科学研究所从事企业风险管理与内部控制、预算管理、会计准则等方面的培训。曾经为70余家央企开设过培训课程。具有10余年的管理咨询工作经验，主要的咨询领域包括工程财务、内部控制、全面预算管理、会计核算等；主要的客户包括中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国铝业股份有限公司、中国通信建设总公司、中粮集团公司、国华电力公司等。2008年到2009年，作为财政部内部控制研究课题《企业内部控制实施指引——对子公司的控制》课题组组长，参与了企业内部控制实施指引的起草工作。第2页Logo目录1牵头负责、制定方案、明确任务2对照标准、整理制度、梳理现状3细化目标、评估风险、评价内控4立足监管、完善流程、优化管理5汇编制度、起草手册、形成矩阵6持续改进、动态适应、执行考核第3页Logo内部控制项目的总体原则•公司层面•流程层面立足现状•设计完整性•设计合理性•执行有效性基于监管•组织调整•流程优化•执行细化优化管理领导重视、中层主导、骨干参与第4页Logo1牵头负责、制定方案、明确任务组织架构制度/流程或相关资料至少包括的内容指引依据备注牵头部门参与部门时间要求公司章程第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。若只有执行董事、监事的，应有其职权、任职资格、工作程序等方面的相关规定；若无董事（会）、监事（会）则不适用。董事会相关规定董事会职权董事任职资格董事会议事规则董事会工作程序监事会相关规定监事会职权监事任职条件监事会议事规则监事会工作程序专门委员会相关规定各专门委员会职责权限董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。如设置专门委员会则应予以明确规定各专门委员会任职资格各专门委员会议事规则各专门委员会工作程序“三重一大”的相关规定“三重一大”的界定标准第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。三重一大指重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务，其具体标准由企业根据自身实际自行确定。“三重一大”的集体决策或联签制度组织结构图第八条企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。一定要与与现状相符部门职责明确企业各种业务或事项对应的负责部门岗位说明书权限指引同一事项不同金额的审批权限定期评估制度定期（至少X年）检查组织架构是否有调整；第十一条企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。组织架构调整时应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工、职代会的意见，并按照规定的权限和程序进行决策审批。相应制度、内控手册应及时更新。内部控制项目工作方案第5页Logo制度流程化流程岗位化控制制度化企业的管理，应该走制度化、规范化的道路；制度本身必须合理，关注两个层面，操作加机制。以部门为对象转化为以业务为对象；以条块为手段转化为以流程为手段；禁止性的规定转化为规范性的规定。不能到达岗位的流程化是说明流程；通过岗位的流程化衔接，实现流程化。业务层面为什么是流程？1牵头负责、制定方案、明确任务第6页Logo2对照标准、整理制度、梳理现状做没做：根据实际情况，做穿行测试，注意健全应急流程。好不好：是否能够起到控制的作用全不全：不全的制度要补充，补充制度的最低要求是满足监管有没有：缺失的制度要起草，起草制度首先要给予现状四个层面的制度与管理梳理第7页Logo流程总规范，含规范内容、控制的原则、部门的职责、岗位权限，其他流程图，参见附件流程控制点规范，最全包括岗位、时间、依据、做什么、得出什么、报告给谁。流程附件，包括有关单据、表格、样本、填表说明等1.流程文件的构成内容2对照标准、整理制度、梳理现状第8页Logo流程图举例2对照标准、整理制度、梳理现状第9页Logo部门职责举例1、负责审核汇总各部门/单位年度固定资产投资计划，编制相应预算；负责审核固定资产采购申请；2、负责固定资产的供方资质评审，根据需要建立合格供方目录；3、负责或牵头组织固定资产的购置与投资建设；4、负责与固定资产使用人办理固定资产的交付手续，负责台账记录（含使用情况登记）、使用人变更、维修与维护管理、固定资产的投保与索赔，确保固定资产台账与实物核对相符；5、牵头组织固定资产的盘点，对盘点中出现的盘盈盘亏，查明原因并提出处理意见，编制盘点报告；6、牵头组织固定资产报废与处置的技术鉴定，办理资产报废与处置的报批；7、对资产实施报废后管理，对于具有销售价值的报废后资产，及时处置销售，收回资金；2对照标准、整理制度、梳理现状第10页Logo控制点描述举例“每年11月底之前，分厂等各二级单位投资计划员根据本单位下一年度生产及业务发展情况、现有固定资产情况等因素，编制本单位下一年度资本性支出计划，分项目列明项目名称、建设内容、经济效益、总投资、需要拆除的固定资产等内容，规模较大、项目建设比较复杂的项目，还需要同时报送项目建议书。投资计划和项目建议书报分公司计划经营部发展规划科。”2对照标准、整理制度、梳理现状第11页Logo总则，含规范内容、控制的原则、部门的职责、岗位权限，其他具体管理要求制度附件，包括有关单据、表格、样本、填表说明等2.制度文件的构成内容2对照标准、整理制度、梳理现状第12页Logo战略规划人力资源需求计划能力框架体系权限指引。。。。其他文件2对照标准、整理制度、梳理现状第13页Logo岗位权限举例事项部门经理财务经理总会计师主管副总总经理员工费用借款5000元以下√√5000元-10000元√√√√10000元以上√√√√√。。。。2对照标准、整理制度、梳理现状第14页Logo3细化目标、评估风险、评价内控控制目标战略目标运营目标报告目标合规目标资产安全第15页Logo13.所有开具的贷项通知单都已记录14.发票都已记录在适当期间。15.贷项通知单都已记录在适当期间16.应收账款依照采用的会计政策反映现存的营业环境及经济情况17.现金收款记录在收到的时期内18.准确地输入现金收款数据以待处理19.所有的现金收款数据已输入以待处理20.现金收款的数据是真实的，且仅输入以待处理一次21.应收账款的及时足额收回。22.只有真实有效的变更才可记入顾客主文档23.所有的顾客主文档的真实的变更已输入及处理24.顾客主文档的变更是准确的25.及时处理顾客主文档的变更26.确保顾客主文档数据及时更新3细化目标、评估风险、评价内控1.由管理当局批准订单的价格及销售条款2.订单或取消的订单已准确输入3.所有从顾客接到的订单已经输入及处理4.仅输入及处理有效的订单。5.使用经核准的交易条款及价格开具发票6.发票已经准确地计算并记录。7.贷项通知单及应收账款的调整已准确地计算和记录8.所有已发货的货物均已开具发票。9.所有退货的贷项通知单及应收账款的调整已依照组织政策执行。10.发票代表有效的发货11.所有贷项通知单均与退货或其它有效的调整有关12.所有开具的发票都已记录销售流程细化目标举例第16页Logo风险发生可能性评级发生可能性标准／定义低即使不采取措施，风险几乎也不带来损失中不采取措施，风险就会造成损失高不采取措施，风险很容易造成损失风险影响程度评级影响程度标准／定义低不采取措施，风险损失不对关键指标造成影响中不采取措施，风险损失对关键指标造成影响高不采取措施，风险损失对资源造成巨大浪费3细化目标、评估风险、评价内控风险评估的两个维度第17页Logo3细化目标、评估风险、评价内控987654321123456789高需要行动低监督/重新部署?中等密切监督/确定和准备风险坐标图第18页Logo3细化目标、评估风险、评价内控目标编号控制目标风险描述控制活动编号控制活动控制方法控制类型控制频率控制证据控制文件的名称评价与结论2.3项目成本预算的编制由独立于生产部门的部门完成生产项目成本预算编制人，由项目承担单位指定，负责项目成本预算的具体编制和预算执行过程中的调整工作，并对编制质量负责。人工预防性随时成本预算表成本预算管理办法现有的项目成本预算是由项目负责人编制，且没有独立的标准成本数据库，成本预算在成本控制中的作用受限。风险控制矩阵第19页Logo3细化目标、评估风险、评价内控控制流程评价有效性合理性完整性评价内部控制的三个维度第20页Logo3细化目标、评估风险、评价内控设计缺陷设计的单一不重要缺陷。是指一个或多个一般设计缺陷的组合，其严重程度低于重大缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大，须引起企业管理层关注。控制设计，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。一般缺陷重要缺陷重大缺陷（实质性漏洞）运行缺陷执行的单一不重要缺陷。是指一个或多个一般执行缺陷的组合，其严重程度低于重大缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大，须引起企业管理层关注。控制执行，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。缺陷汇总第21页Logo4立足监管、完善流程、优化管理内部控制优化组织层面•组织结构的重新设计•部门职责划分；•岗位划分；•岗位职责明确。1流程层面•以岗位为对象重新设计流程；•部门之间的沟通与研讨；•规范与实际之间的差异处理。2支撑层面•控制规定具体化；•表格；•单据；•分析模板；•填表说明。3第22页Logo5汇编制度、起草手册、形成矩阵1.环境层面文件汇编；2.财务文件汇编人力资源文件汇编4.采购文件汇编。。。。1.基本规范2.组织架构发展战略4.企业文化。。。。1.控制目标2.风险描述控制活动4.控制评价。。。。制度汇编内控手册风控矩阵132项目工作成果第23页Logo对流程不符合本部门现有业务实际的问题，进行记录并在部门内部讨论；定期跨部门汇总并进行讨论！修正内部控制流程！34125形成汇报文件并上报！各部门内部，指定专人负责本部门流程与其他部门的接口、部门内部的接口、流程的运行维护等。6持续改进、动态适应、执行考核内部控制持续改进第24页Logo6持续改进、动态适应、执行考核不能落实到个人的考核，会使部门的控制工作很被动对于大部分员工，流程即业绩细化的流程是流程考核的前提流程中的直接客户，具有流程考核的权力对部门的业绩考核，要以对个人的流程考核为基础细化的流程，在部门内部可以形成岗位职责细化表完备的记录是考核的工具财务人员人力资源管理审计人员制度执行考核第25页Logo目录1牵头负责、制定方案、明确任务2对照标准、整理制度、梳理现状3细化目标、评估风险、评价内控4立足监管、完善流程、优化管理5汇编制度、起草手册、形成矩阵6持续改进、动态适应、执行考核第26页Logo谢谢大家！王志成博士[e-mail]