《预算管理框架的构建与实施》讲义

基于战略的预算管理框架的构建与实施王志成博士北京国家会计学院第1页ogo教师简介管理学（会计）博士，中国注册会计师，北京国家会计学院副教授，硕士生导师；曾任华北电力大学经济与管理学院会计教研室主任，硕士生导师；曾任一家国际四大会计师事务所企业风险管理服务部经理；兼任四家香港联交所或沪深交易所上市或拟上市公司独立董事、数家企业财务顾问；2015年，牵头起草《中国管理会计基本指引》（征求意见稿）；2009年，作为财政部内部控制应用指引《对子公司控制》起草小组组长，参与起草企业内部控制应用指引；自1999年起，从事企业财务、会计问题的研究与管理咨询工作，工作领域主要集中于企业会计核算、预算管理、内部控制、资金管控、集团财务等密切联系又相互区别的数个领域。服务过的央企、地方国企和大型民营企业集团超过50家。自2003年起，在北京国家会计学院、厦门国家会计学院、上海国家会计学院等机构开设高端财务课程，为超过一百家中央企业集团提供培训服务。主要课程包括企业预算管理、内部控制与风险管理、管理会计工具与方法、集团管控背景下的财务定位、企业会计准则、非财务人员财税知识培训等。是北京国家会计学院《企业预算管理体系建设与优化》教授负责制项目责任教授，以大量实际案例为基础全方位解读企业预算管理重点、难点与对策。第2页Lgo1.预算管理在企业管理中的定位•1、预算管理与战略管理的关系•2、预算管理与计划管理的关系•3、预算管理与内部控制的关系•4、预算管理与会计核算的关系•5、预算管理中存在的问题2.预算管理中的职责定位•3.1谁管理预算•3.2预算管理谁•3.3预算管理的制度体系3.预算管理的实施•3.1确定预算管理内容•3.2预算管理的表格•3.3确定预算管理方法•3.4明确预算草案的质量标准•3.5预算的编制•3.6预算执行控制与分析•3.7预算调整•3.8预算考核目录第3页Lgo1.1年度预算的目标从何而来？•对下一年度的客观预测？•上级企业的要求！•公司战略！•公司决策层对于公司年度工作的总体把握！编制预算时，首先想到？•收入•成本•费用•利润•经营活动现金净流量•投资完成额首先要在决策层取得一致•对本年度执行情况的分析•与同行业的对比•财务指标间关系测算财务应该做好必要的测算第4页Lgo1.2预算管理与计划管理相结合什么原因导致预算和实际执行两张皮？•目标的确定脱离实际；•高度依赖的事项缺乏可预见性；•下属单位在编制预算时的次优化倾向•预算编制流程的本末倒置预算管理和计划管理的关系•预算编制的流程•预算是计划的财务化•为工作计划，匹配财务资源和业绩目标第5页Lgo1.3预算管理与内部控制的关系规范内部控制是预算编制的基础消耗定额、成本定额、费用标准等预算编制中的规矩意识明确的职责定位是编制预算的前提规范的内部控制是预算执行的基础预算是基于目标管结果内部控制是基于规则管过程违反规则的结果不应该被承认第6页Lgo1.4规范的会计核算基础必须规范•规模越大的企业，规范核算对规范管理的影响越大•集团型企业预算考核所导致的核算异化是个严重的问题规范管控•会计核算办法，政策、估计、科目、范围的固化与标准化•会计委派制、纵向考核•会计检查•内部审计规范核算•在业务发生的最原始点上产生原始凭证•原始凭证及时传递到财务•财务根据原始凭证做记账凭证•根据记账凭证生成报表第7页Lgo1.预算管理在企业管理中的定位•1、预算管理与战略管理的关系•2、预算管理与计划管理的关系•3、预算管理与内部控制的关系•4、预算管理与会计核算的关系•5、预算管理中存在的问题2.预算管理中的职责定位•3.1谁管理预算•3.2预算管理谁•3.3预算管理的制度体系3.预算管理的实施•3.1确定预算管理内容•3.2预算管理的表格•3.3确定预算管理方法•3.4明确预算草案的质量标准•3.5预算的编制•3.6预算执行控制与分析•3.7预算调整•3.8预算考核目录第8页Lgo2.预算管理组织体系预算管理组织体系谁管理预算预算委员会预算工作组预算管理部门预算管理谁成本中心费用中心收入中心利润中心预算管理制度体系预算管理办法年度预算管理实施细则预算管理表格预算表格的填表说明第9页ogo2.1谁管理预算：集团型企业预算管理组织架构市场财务采购生产行政决策层技术采购行政人力财务子公司A子公司B子公司C人力市场集团预算委员集团预算工作组集团预算管理部门子公司预算委员会子公司预算管理部第10页Lgo2.1谁管理预算——预算管理委员会收入成本费用利润经营活动现金净流量投资完成额定目标财务部门职能部门业务单位。。。。派任务第11页Lgo2.1谁管理预算——预算管理工作组1、集团型企业，有独立核算的下属单位的企业，一般应该有预算工作组。2、最末端单户企业一般不设预算工作组。1、关键职能部门的负责人。2、经营、财务、采购管理、生产管理、市场、人事等。1、在本部门职责范围之内制定预算管理相关的制度规则。2、按照制度规则做好预算审核。设置组成职责132第12页Lgo2.1谁管理预算——预算管理部门拟定•拟定预算管理办法、预算管理实施细则、预算编制表格、预算管制表格的填表说明、年度预算考核指导原则及考核办法等等。测算•在预算目标的提出、数据汇总及考核办法拟定时，做大量相关的测算工作。汇总•在预算的编制、分析和考核的过程中，对各预算责任中心的数据进行汇总。分析•根据各责任中心的预算执行情况，以责任中心为对象，进行预算执行情况的分析。报告•向企业的管理层及各预算责任中心的负责人报告相应的预算执行情况及管理中出现的问题。建议•对预算目标的确定、考核导向及考核办法等，提出建议，由预算工作组讨论并经过预算委员会批准后实施。职责第13页Lgo2.2预算管理谁•对成本、费用承担责任的责任中心，分为标准成本中心和费用中心，前者如检修车间、后者如管理职能部门，考核的预算指标是相关小指标汇集而成的成本、费用指标。成本、费用中心•对收入负责，主要是企业的市场部门，考核的指标是电业务量、价格等汇集而成的收入指标。收入中心•对本单位的利润承担责任的责任中心，典型的是分公司，分厂，但在有的时候，子公司可能也属于利润中心，考核的指标是利润指标，但在具体计算和实施时，情况会比较复杂。利润中心•对本单位的资产规模和利润都要承担责任的责任中心，典型的是子公司，考核的指标是剩余利润或利润率指标。投资中心第14页Lgo2.3预算管理制度体系1、预算管理组织；2、预算管理的内容；3、预算目标确定与预算编制；4、预算的执行与调整；5、预算考核。1、年度预算管理的内容与范围；2、年度预算努力目标3、预算编制要求；4、年度预算的执行与控制措施；5、年度预算考核指标及其计算方法；6、年度预算管理的时间安排。1、预算编制表格；2、填表说明。预算管理办法年度实施细则预算表格体系132第15页Lgo2.3预算表格1、控制指标2、关键业绩3、相对数指标预算编制表预算汇总表预算编制结果分析表1、所有的预算指标只输入一次2、汇总通过自动的方式实现3、最好能够软件化1、收入2、成本3、费用4、现金流5、投资表格层次化、结构化、逻辑化第16页Lgo2.3预算表格（续）一、预算编制表1、按照责任单位/项目2、按照业务、投资、费用等不同类别考虑3、技巧区分填列区和非填列区设定填列类别限定确定计量单位设定检测格式表格间项目只输入一次汇总行的处理三、预算编制结果分析表1、关键指标事先平衡2、根据结果调整预算指标二、预算汇总表1、按照业务单位汇总2、原则上全部自动完成3、连接要事先做好4、文件名称标准化预算编制表预算汇总表预算结果分析表132第17页Lgo1.预算管理在企业管理中的定位•1、预算管理与战略管理的关系•2、预算管理与计划管理的关系•3、预算管理与内部控制的关系•4、预算管理与会计核算的关系•5、预算管理中存在的问题2.预算管理中的职责定位•3.1谁管理预算•3.2预算管理谁•3.3预算管理的制度体系3.预算管理的实施•3.1确定预算管理内容•3.2预算管理的表格•3.3确定预算管理方法•3.4明确预算草案的质量标准•3.5预算的编制•3.6预算执行控制与分析•3.7预算调整•3.8预算考核目录第18页Lgo3.1确定预算管理内容预计利润表收入预算明细表成本预算明细表费用预算明细表现金流量平衡表长期资产投资预算表其他预算表收入预算非付现成本预算付现成本预算固定资产投资预算对外投资预算管理费用预算现金流量预算投资或筹资预算财务费用预算各模块之间的协调预算编制的起点结果的简化形式业务预算：投资预算：财务预算：各责任单位的年度预算目标第19页Lgo3.2确定预算管理方法按照编制方法零基预算增量预算按照与业务量的关系固定预算弹性预算按照时间的关系固定期间预算滚动预算第20页Lgo3.3明确预算草案的质量标准为本企业设定努力的目标？思考完成目标的方法？第21页Lgo3.4编制年度预算——程序1.从上到下原则或目标2.从下到上数据和方案3.从上到下文件或合同第22页Lgo3.5编制年度预算——业绩目标的分解模型1B=B,+b（Y,,-Y,）+a（Y-Y,,）YY,,B=B,+b（Y,,-Y,）+c（Y-Y,,）YY,,B是下级的奖金收入Y是其实际业绩B,和Y,分别是由上级最初决定的目标和相应的奖金Y,,是经下级参与后调整的预算目标a、b、c都是奖惩系数，0abc。模型2B,=Y/∑Y×BB,是责任中心的奖金预算；Y是责任中心的预算目标；∑YI是各责任中心预算目标之和；B企业的预算奖金之和。两种预算分解模型第23页Lgo3.5编制年度预算——费用分解人工费用包括工资、附件、五险一金由人力资源部门编制考核前和考核后两部分折旧摊销考虑会计政策一般不用考核归口费用各种上交费用或难以分摊的费用，如房租、税费、上级管理费、电话费一般不用考核项目费用先有工作项目，再有费用支出，如咨询、审计、技术服务先工作计划，再费用预算要控制但难以考核责任费用部门有一定控制力度的费用，如业务招待费、差旅费、办公费等按照先费用总额，再确定分配原则的方法进行分配费用预算的节约与超支情况，要纳入预算考核第24页Lgo3.6预算执行控制与分析•将预算职责与部门权力区别对待•严格按照内部控制流程办事•强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据按期分解逐期分析动态控制严格内控•分解周期的长短•不是平均分解•依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的预计情况、企业整体资金平衡状况•预算执行情况分析•非预期差异的解释•对业务层面的关注•预算执行与核算系统的对接•预算预警•预算进度考核第25页Lgo职能部门：财务部人力资源部审计部办公室…………业务单位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！3.6.1逐期分析——给谁分析第26页Lgo1、上期问题追踪2、预算执行基本情况3、预算执行中存在的问题4、对存在问题的建议和反馈1、按照公司的业务特点，选择指标2、确定异常的标准3、标出异常指标1、收入明细表2、成本明细表3、费用明细表4、存货明细表5、应收账款明细表6、固定资产投资明细表预算执行分析预算分析汇总表预算分析明细表1323.6.2逐期分析——报告体系第27页Lgo3.6.3逐期分析——如何控制？指标进度要求合同毛利一、二、三季度，累计分别不得低于全年预算的10％、30％、50％。合同毛利现金回收率各季度不得小于1。工资一、二、三季度，累计分别不得高于全年预算的25％、50％、75％；所利润指标被预警的所，累计分别不得高于全年预算的20％、40％、60％。三项经营费用一、二、三季度，累计分别不得高于全年预算的25％、50％、75％，或不高于合同额预算完成进度。间接变动成本一、二、三季度，累计分别不得高于全年预算的25％、50％、75％。应收账款余额各季度末，不得高于全年收入预算的三分之一或近四个月累计已经确认的收入。所利润一、二、三季度，累计分别不得低于全年预算的10％、30％、50