产业重组与集团化冲动

产业重组与集团化冲动--2003年中国饭店产业评论·戴斌（北京第二外国语学院科研处副处长/教授/博士）尽管2003年春季开始蔓延的“非典”使中国旅游饭店业的需求市场进入了一个前所未有的低谷运行期，但是在宏观经济基本面的持续增长的背景下，以及中国共产党的十六届三中全会《关于进一步完善社会主义市场经济的决定》和国有资产管理委员会的正式运作等政策面的强有力推动下，中国饭店供给结构还是呈现出非常明显的新一轮的产业重组和集团化冲动。与以前的饭店集团化相比，2003年的特征是：非传统旅游集团，特别是航空系统居于绝对的主导地位；地方政府在争夺区域竞争优势框架下的强强合并；资市市场与新兴产业形态的融合；以及政府与民间两个层面在发展理念上的高度融合与互动。一、主辅分离与产业重组框架中的民航饭店集团化随着国有企业改革的深化和市场竞争的加剧，中国的民用航空业越来越强调自己的旅行服务商的角色。原来定位于服务主业并在长期的计划经济体制下所积淀的庞大的饭店资产，开始独立的姿态在旅游和旅行市场上寻求新的竞争优势。以三大航空公司为代表的民用航空及相关产业，在政企分开、主辅分离、产业重组的背景下，纷纷以组建饭店或旅业集团的方式，以整体性的姿态重新进入境内外的旅游住宿市场，并为主业提供相互支撑、协调发展的产业集群。2003年7月7日，以原中国国际航空公司和西南航空公司为基础组建的中航集团，在产业重组的基础上，以“中国航空集团旅业总公司”（简称中航旅业）为载体，注册资本10.15亿，重组了中航系统32.66亿的饭店与旅游板块资产。这一民航系统最大的复合型饭店集团在稳步推进的基础上，已于年底全面完成了中航集团下达的经营和管理指标，实现了扣除增量后16%的年度总收入增长率，并初步实现了实质性盈利。从首都机场集团引进的中航旅业掌舵人王晓娟总经理正在谋划与国际基金和饭店集团的全方位合作，并推动该公司的国际化发展。10月份，由原南方航空公司联合北方航和新疆航联合组建的中国南方航空集团，本着“专业化管理、一体化运作、市场化经营”的方针对五大辅业板块进行了实质分离。其中涉及到12个省市区、共27亿的饭店与旅行社资产及其相关业务，以集团内部无偿划拨的方式整合进入新成立的中国南航集团旅游发展有限公司，并统一使用“南航国旅”的品牌。这一领域的饭店集团化冲动一直沿续到当年的最后一天。2003年12月30日，东方航空集团的辅业整合战略以上海东方航空酒店集团有限公司的正式成立为标志而进入了实质性运作的新阶段。该集团是由中国东方航空集团中国东方航空股份有限公司共同共资，在东航现有饭店产业基础上成立的一家旅游饭店企业，注册资本为1.64亿人民币。东航集团董事长宣称的“以资产为纽带、以市场为导向……打造东航酒店品牌，发展东航酒店产业，力争在民航系统的酒店酒店中，在品牌、服务、规模、效益等方面达到一流水平”，充分表明了这一中国饭店市场上的新型运作主体希望在更大的产业范畴有所作为的期望。与三大主干航空饭店产业集群相比，以市场化程度高、机制灵活的著称的一批地方航空企业也在谋求自己的饭店产业集约化经营之路。海南航空在2003年将自己的旅游集团进一步分拆为酒店集团和旅行社两大主要板块，并通过收购首都集团的京燕饭店等途径加快自己的网络化布局，以适应主业经营范围的扩大。另一家同样较有实力的地方航空公司厦门航空公司（南航集团拥有其60%的权益）已经将其旗下的金雁酒店等一批旅游住宿资产重组为厦航旅游集团，并将饭店产业置于重点发展方向。二、地方政府主导下的区域性饭店集团的存量调整随着中国旅游产业的区域联合与区域竞争的特征在最近几年的不断凸现，地方政府已经意识到：在从“旅游大省（市）”到“旅游强省（市）”的跨越中，一个强大的旅游企业集团无论如何都是其基本的内涵。饭店产业不仅仅是一个地方的“窗口”，还有可能成为一个地方的“名片”，更有可能在向特定区域乃至全国范围内的幅射进程中发挥至关重要的作用。而上述目标的实现又是基地的产业集聚与企业集中的程度密切相关的。正是在类似思想的指导下，各地政府在对既有的饭店与旅游集团的存量调整与结构优化上不断推出大动作。可以说，与“条条”系统行政主导下的产业重组相比较，地方政府的饭店集团化冲动则是以谋求区域旅游竞争优势为价值取向的做大做强的努力。2003年6月9日，由上海市政府批准同意组建的中国规模最大的旅游企业集团——锦江国际（集团）有限公司（简称“锦江国际”）正式揭牌成立。新组建的锦江国际由原中国国内饭店业排名第一的锦江（集团）有限公司、以饭店与餐饮业闻名的新亚（集团）有限公司、以及上海国际旅行社合并而成，注册资本20亿元人民币，总资产规模150亿，员工人数多达3.6万人。值得指出的是，饭店是其第一核心产业群。锦江国际的发展重点是借鉴跨国饭店集团的运作经验，提升企业规模化、专业化、网络化和品牌化，主动出击，积极参与国际合作与国际竞争，大力拓展国内和国际市场，争取3-5年内跻身国际饭店集团30强。需要注意的是，从名称中不含上海字样、面向国际职业经理人市场召聘饭店管理公司的高管人员、通过产权置换和经济型饭店的发展等途径尽力向珠江三角洲和全国发展、等一系列策略中可以看出：这是一家正致力于淡化地域色彩并希望完成全国布局和国际化前期准备的复合型饭店集团。作为北京市政府所属最大的国有旅游企业，首都旅游集团（以下简称“旅游集团”）在区域竞争的背景下，正在努力加强基地建设和全国范围内的市场拓展来尽力保持自己与锦江国际的平衡地位。为此，首旅集团在二级架构的层面组建了酒店集团，期望以此统一酒店板块的资源与市场。但是由于各成员饭店的历史来源方面的差异性等方面的原因，首旅集团的这一战略目标似乎并没有明显的突破，若干知名的饭店企业在大集团范围内的分散化倾向似乎还越来越强烈。倒是资产比重在整个集团范围内并不特别突出的建国饭店管理公司，在资深的饭店经理人陈军先生的带领下，以包括15家挂“建国”系列品牌的34个管理项目，3.9亿元的营业额为首旅集团的“走出去”战略做出了积极有效的探索和品牌支撑。临近年底，在北京市国有资产管理委员会的主导下，首旅集团将于全聚德、东来顺等北京餐饮知名企业合并的消息，不能不让产业内外联想起上海锦江与新亚的合并案例。相比上海与北京而言，同样在中国饭店产业和旅游市场上居于举足轻重地位的广州市，除了白天鹅、花园、中酒、东方、国际等老牌饭店的一些涉及中外合作期满后的产权与管理变更，以及资产拍卖等微观层面的动作以外，在饭店集团化方面仍然一如既往地保持着低调与平静：别人进不来，自己也不出去。相比之下，倒是偏居西北边陲的新疆自治区以政府主导的方式成立了新疆旅游集团。在中国旅游市场扮演重要角色的厦门市，已经通过行政主导和市场行为相结合的方式，重组形成了三大主导性的旅游企业集团，即上面提到的厦航旅游集团，以及原旅游局系统的厦门旅游集团和股份制的建发旅游集团。市场已经注意到了这三大集团均以饭店产业作为自己发展战略的核心支撑点，并正在通过新建、并购、管理合同等方式谋求跨区域的扩张。我们还注意到甚至包括上海陆家嘴这样的区一级人民政府都在通过资产行政划拨的方式组建区域性的饭店集团，并希望通过成立专业化的饭店管理公司寻求对外扩张的机会。三、资本市场与饭店衍生产业群的融合与互动2003年的饭店集团化运动除了来自于行政推动的力量之外，资本市场也从饭店分销系统的途径培育着中国饭店集团新的成长维度。这方面的典型事件包括携程旅行网（CTRP）在美国纳斯达克（NASDAQ）上市和已经上市的新浪网收购富之旅酒店预订网。两者碰巧都是在12月9日发生的，也都是由旅游电子商务公司唱主角的。之所以如此，我想可以大体上反映了临近年末的资本市场对中国饭店产业中的非传统的单体业态，即区域的网络化和运作平台的网络化的信心。实际上，携程网存托凭证的发行价为每股18美元，上市首日开盘价为24美元，最终收盘价为33.94美元，涨幅达88.6%，成为3年为NASDAQ市场上开盘当日涨幅最高的一支股票。从协会和民间思想的层面上看，2003年的中国饭店集团化冲动也是非常明显的。在推出了《中国饭店集团蓝皮书：2003》的之后，2月24-27日在北京召开的中国旅游饭店业第五届会员代表大会，根据各个饭店管理集团所管理饭店的客房数统计并确定了“2002中国饭店业集团20强”。20强名单中既包括了锦江、建国、东方、中旅、凯莱这样的内资国有企业，也涵盖了类似洲际、香格里拉等进入中国市场的跨国经营企业，值得注意的是开元、如家和美等民有和股份制饭店品牌也进入了名单。尽管我们认为这次评选的饭店业集团从产权的意义上的说还是饭店管理公司的概念，但是它毕竟第一次从全行业的角度对中国的饭店集团化运动做了一次全面介绍。可以说，这次活动即是对国家旅游局新版“星评标准”有关推进饭店集团化运动的直接呼应，也是对中国20年来饭店集团化运动的一次初步总结。而2003的年底召开的两次非官方的论坛，即由国务院国有资产管理委员会研究中心与上海国际汽车城置业有限公司联合主办、在上海召开的“首届中国饭店投资融资峰会”，和在杭州举行的第二届“中外酒店论坛”，无不对国有饭店的转型与变革、饭店业主的真正到位、集团化背景下的业主与职业经理人的关系架构等问题加以前所未有的关注。考虑到11月14-15日在北京举办、由来自于全球的40余位饭店集团的CEO、总裁及国内饭店管理公司参与的“酒店业发展国际CEO论坛”对集团化和国际化的共识，可以说，中国的饭店集团化运动正在政府和民间两个层面上逐渐形成发展理念的共识。四、总结与展望对于中国的饭店产业而言，宏观层面上的资本运作和集团构建目前和未来一个时期是必要的。可以预期的是，2004年的中国饭店集团仍然会有一个增量上升和存量调整的过程。但是需要指出的是，我们可以用行政力量一个晚上就搭起饭店集团的架子，然而如何让它真正成为在国际旅游与饭店市场上极具活力和竞争力的运行主体却可能需要企业家和职业经理人们相当漫长的艰辛努力，甚至是殚精竭虑的持续创新。写到这里，我想起前天津大邱庄企业集团的领导人禹作敏在接待记者参观其新建的村民别墅所发出的忧虑：庙是盖起来的，里面住的是不是和尚还不一定呢。因此，对于中国饭店产业的从业人员，特别是那些居于不同层面的领导人来说，如何让已经初具规模的饭店集团融入更多的市场与法治精神和现代企业制度，就是未来迫切需要解决的现实课题了。随着“条条”和“块块”两大领域的饭店集团化进程的推进，我们还需要解决的另一个问题是：如何通过市场行为让这些集团逐渐淡化区域和系统色彩，并进一步融合起来？有没有可能经过5-10的建设，中国饭店产业培育出一家乃至数家在全球范围内有影响力的跨国企业集团？从已经过去的2003年来看，只要宏观经济政策和旅游市场两个基本面的发展趋势不变，在中国饭店产业领域出现类似于民航那样的“3+3”的产业格局是完全有可能的，比如以国务院国资委牵头组建一家中国饭店集团，加以现有的锦江国际（上海）、首旅集团（北京）以及未来重组后的广东某一家饭店集团，从而形成“1+3”的大集团主导、分散的中小饭店企业群为支撑的产业布局。到那时候，如果中国公民出境旅游市场的仍然保持现有的增长速度，中国旅游企业的实质意义上的国际化经营就不再是梦想了。让我们一起期待着中国饭店集团市场化春天的到来吧！2003/1/15于北京望京花园（原文载于《中国旅游饭店》2004年第二期）