【第8章创新的过程管理】

第8章创新的过程管理本章要点了解常见的技术创新组织形式及其适用条件掌握矩阵式组织形式的优缺点熟悉模糊前端的概念、内涵与特征掌握阶段门方法的内涵与流程掌握加快创新过程的方法熟悉四代研发管理的演进及特性掌握创新中的主要界面问题掌握技术创新项目选择与评价的方法与流程【开篇案例】优秀企业如何管理创意？1.提议机制。2.持续改进团队。3.开门政策。4.新创业团队。5.孵化实验室。6.创新团队图片来源：模式一：提议机制员工参与计划图片来源：美洲航空公司的提议计划公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。该项计划每年能产生17000个提议，其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker，2002）。模式二：持续改进团队图片来源：丰田和其他企业都曾利用这种模式来提高产品质量，以更低的价格提供更可靠的产品。然而，如果顾客觉得产品很平庸，毫无吸引力，那么持续改进方法则无益于为顾客提供更高的价值，从而也不能从本质上促进公司的增长。模式三：开门政策图片来源：迪斯尼对开门模式的解释是：任何认为自己有好的创意的员工都能够在三年一度的铜锣秀上提出自己的建议，并把自己的建议展示给高层管理的代表，尽量让他们接纳自己的创意。甚至那些提议公司开创新业务领域的创意也会得到应有的重视。模式四：新创业团队宝洁：“公司创业”（CorporateNewVentures简称CNV）工作小组：一个独立的创意实验室，其任务就是鼓励宝洁的11万名员工提出新产品的创意，对其中最具有发展潜力的创意给予资助，避免由于公司的产品开发机制过于复杂而使这些创意埋没，并将这些好的创意转变为真正的产品推向市场。图片来源：模式五：孵化实验室图片来源：孵化器方法首先由洛克希德公司（Lockheed）倡导，该公司在二战期间通过设立一些小型的独立于官方机构的研究小组迅速开发和研制新型飞机。模式六：创新团队图片来源：【练习与思考】1.罗伯特.塔克（2004）所总结的创意管理的一些常见模式，各有哪些适用条件？2.请根据案例中列举的创意管理的一些常见模式，能否相应找一些国内企业的例子加以印证？3.除了案例中提到的一些模式，你还能否举出其他模式的例子？8.1常见的技术创新组织形式8.1.1线性组织模式构思形成商品化构思筛选市场试验技术性试验应用研究营销设计工艺设计试验发展生产市场开发实体开发概念开发8.1.2并行和交叉组织模式应用研究产品构思市场开发试验发展营销设计工艺完善生产制造8.1.3小组制组织模式研究与发展人员测试、生产人员营销人员技术服务人员创意项目经理商业化产品8.1.4矩阵组织模式一个优秀的创新企业，其组织结构应该根据企业的自身特点进行及时的动态调整：在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（图8-5）。职能经理项目经理、产品经理总经理职能经理项目经理、产品经理总经理在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。【案例】海尔研发的“型号经理制”图片来源：胡泳.20年海尔教科书.虚拟、网络型技术创新组织【案例】Linux——网络组织的先锋图片来源：通过一个由具有网络组织特征的遍布全球的个体参与者构成的松散的网络来维持和开发。这些参与者并不向公司总部“报到”，然而可以在任何地方、任何时间通过互联网登录到开发工作中来。8.2创意产生阶段如何管理：模糊前端8.2.1模糊前端的界定和特征新产品开发阶段NPD商业化阶段Commercialization既包括产品创新也包括工艺创新模糊前端/前端创新阶段FFE又称之为创新前端图8-8产品创新过程模式图8.2.2模糊前端管理的目的模糊前端对于新产品开发的重要性压缩模糊前端的时间来赢得速度图8-9加速FFE对于新产品开发阶段有提高速度的好处8.2.3模糊前端基本要素（资料来源：科恩等人.Providingclarityandacommonlanguagetothe“FuzzyFrontEnd”，ResearchTechnologyManagement2001:page47）由表8-1可以看出，FFE管理方法其实是集合了众多的管理方法和创新方法得以实现的。程序使用的具体方法机会识别人类学方法（了解顾客的根本需要）、领先用户法机会分析期权理论创意的产生和丰富阶段门创意选择顾客趋势分析、竞争能力分析、市场研究、情景计划、路径图概念和技术发展竞争能力分析、市场研究、情景计划、领先用户法8.2.4如何挖掘创意【案例】飞利浦公司——新价值符号工具图片来源：新产品开发过程管理典型方法：阶段门8.3.1阶段门方法简介阶段门方法主要具备以下特征：首先，阶段门方法是跨部门的。其次，市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分。第三，决策点或门也是跨部门的。最后，阶段门方法很全面，它的产出是市场导向的。8.3.2阶段门方法的基本要素投放后评审创意筛选第二次筛选发现阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5门1门2门3门4门5进入开发阶段进入测试阶段进入投放阶段范围界定构建业务项目开发测试与验证投放图8-10典型的阶段门模型2.门8.3.3阶段门的继续发展：第三代阶段门方法阶段1范围界定创意门1阶段2业务项目阶段3开发阶段4测试与验证门2门3门5门4第三代的优点主要体现在4F：•流动性（Fluidity)•模糊门（Fuzzygates）•聚焦（Focused）•灵活性（Flexible）8.4加快创新的过程概念开发机会识别产品设计过程设计商业化生产顺序开发过程周期时间8.4.1顺序开发过程8.4.2部分并行开发过程概念开发机会识别产品设计过程设计商业化生产部分并行开发过程周期时间8.5研究与开发管理8.5.1第一代研发（直觉型研发）8.5.2第二代研发（系统型）8.5.3第三代研发：战略与目标型8.5.4第四代研发（创新型）8.6创新的界面管理表8-4研发和营销人员个性的区别研发人员特质（traits）营销人员特质知识是人类价值之源目标与愿望（aspiration）组织生存与增长出于兴趣而研究所有行为与组织目标相关同行的评价与认可组织认可自治（aotonomy）需求（Needs）计划，程序，政策，规则同行认可，创造性环境组织认可不断的教育培训与发展团队工作从专业团体中获得前沿知识支持提高在组织中地位服务人类激励（Motivation）奖惩系统，包括薪酬、在组织内晋升等出版著作或发表论文专业认可专利（有自己的名字）解决问题的自由度，及前沿知识表8-5Gupta等区分的用以表示研发－营销协同关系的19类活动营销参与的研发活动营销为研发提供的信息研发参与的营销活动制定新产品开发进度表新产品的顾客需求信息分配营销预算分配研发预算产品性能与设计的合法性和可行性筛选新产品创意设立新产品开发目标和优先权营销结果信息根据营销的反馈修正产品产生新产品创意提供用户对产品品质的反馈信息根据市场需求开发新产品筛选新产品创意竞争者的战略和动态信息设计与新产品用户的直接沟通战略发掘研发产品创意和技术的商业价值设计用户与服务手册培训新产品/新技术的用户分析顾客需求表8-6创新过程中各部门互动与合作的异同互动合作关系交易（transactions）持续性的结构正式的（formal）非正式的（informal）部门独立的相互依赖的（interdependent）环境竞争性的（competitive）合作性的（cooperative）机制沟通共享愿景，共同的目标衡量尺度单位交易成本机会获取表8-7跨职能协同的三种类型互动合作跨职能协调正式会议共同的目标跨职能团队响应顾客需求备忘录（Memorandums）协同工作（Teamwork）我们公司实现了跨职能整合交流报告（Circulatedreports）相同的愿景（vision）所有职能都为了实现顾客价值抄送报表（Circulatedforms）相互的理解所有的职能表明共享资源共享信息公司信息在各职能部门间共享共享资源8.6.2技术创新的界面管理从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次：（一）企业间的界面管理问题（二）项目间的界面管理问题（三）企业内部门之间的界面管理问题1．R&D/生产界面管理•处理R&D/生产部门间的界面问题的方法主要有：•生产部门组织专门人员参与R&D计划的制定；•生产部门组队参与完成项目目标；•建立一个综合委员会协调两部门工作；•选择具有生产经验的人员加入到R&D；•选择具有R&D经验的人员加入到生产；•使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。2.R&D/市场营销界面管理解决此界面问题的方法和措施有：•双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。•建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。•对R&D和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。•明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。3．研究到发展界面•管理研究到发展部门之间的界面的方法如下：•转移直接参与的人是转移知识的最好方法；•项目各阶段间的联系可保证稳定的技术转移；•研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触时可大大改进技术转移和保持研究和发展所需的距离。管理研究到发展界面的解决方法非正式网络连人带项目移动工作轮换长期借调面对面的知识转移项目+工艺战略性经营/研究项目交叉职能小组关于具体项目计划的合作协议交叉文化小组层级的+职能的双渠道资助技术联络领导先进技术实验室多学科计划区域的+法律的有条件的配置当地的和全球的招聘战略性分离8.6.3信息明星——创新的关键人物信息明星一般具有以下几个特征：（1）技术成就大、水平高、是完成组织目标最重要、最直接的贡献者；（2）大部分信息明星是第一线的主管人员；（3）他们喜欢与组织内其他成员一起工作、共同承担责任。8.7.1技术创新项目选择的重要性与复杂性资源的有限性与备选项目的无限性是造成项目选择与评价复杂化的一对主要矛盾。8.7项目组合管理•技术成功的可能性•项目经理的特征•技术能力•奉献精神•财力资源•研究的价值•战略定位•技术创新项目的阶段•技术创新项目的平衡分布•技术创新项目创新源的广度和深度8.7.2技术创新项目选择与评价的原则8.7.3技术创新项目选择与评价的方法分类保证做到以下几点：•所选项目能够保证完成企业经营目标和实现其经营策略。•有利于根据环境的动态变化及时调整选择与评价，及时中止无用的、无发展前景的项目。•有利于贯彻全面评价的原则，综合考虑各方面的因素。8.7.4技术创新项目选择与评价的流程