非人力资源的人力资源管理培训课件PPT(共-57张)

1非人力资源的人力资源管理、2课程大纲一、企业经营人力资源管理1、企业发展与人力资源关系（1）人力资源管理特性的自我诊断（2）人力资源管理与人事管理的区别（3）确定「所有直线经理均是人力资源经理」的观念2、人力资源管理与企业竞争力（1）人才竞争力是现代企业竞争的核心（2）创新主要来源是员工（3）实例：企业优势竞争力3一、企业经营人力资源管理1、企业发展与人力资源关系（1）人力资源管理特性的自我诊断企业生命周期发展与人力资源草创期成长期成熟期衰退期您的公司（部门）在哪一期？4一、企业经营人力资源管理（2）人力资源管理与人事管理的区别5一、企业经营人力资源管理（3）确定「所有直线经理均是人力资源经理」的观念人力资源的定义:将组织内所有人的资源作最适当取得、活用、培育、激励、保留、淘汰（优化）6一、企业经营人力资源管理（3）确定「所有直线经理均是人力资源经理」的观念重点：第一线员工是否尽责努力决定组织绩效领导者带领团队完成组织绩效管理者的绩效成绩就是组织的绩效成绩7一、企业经营人力资源管理2、人力资源管理与企业竞争力（1）人才竞争力是现代企业竞争的核心招聘合适的人才完成组织交付的任务提升下属能力完成组织绩效留住关键员工保持组织竞争力8一、企业经营人力资源管理（2）创新主要来源是员工稳定的人员可以积累专业知识优秀第一线的员工可以反馈改善意见只要有改进发展就是创新9一、企业经营人力资源管理（3）实例：企业优势竞争力赛轮金宇集团技术研发在PCR欧洲标签等级提升方面实现重大突破，YS82花纹产品某规格滚阻、湿滑检测达到AA级，成为世界轮胎业为数极少的拥有该技术的企业。2011年起，技术研发中心致力于提高产品性能和标签等级，通过对现有产品胎面配方的优化、调整，2016年5月3日YS82花纹某规格产品经西班牙权威测试机构IDIADA测试，滚阻、湿滑的等级均达到A级，成为世界轮胎业为数极少的拥有该核心技术的企业。（2016/05/25）10课程大纲二、非人力资源经理对人力资源应有的认识1、人力资源管理的目标与任务（1）管理的终极目标提升企业绩效（2）人力资源管理与部门管理者任务2、部门主管的角色定位（1）由属下变主管（2）「管人」与「做事」11二、非人力资源经理对人力资源应有的认识1、人力资源管理的目标与任务（1）管理的终极目标提升企业绩效管理者最重要的任务：1.知道部门组织工作职责2.依据企业经营战略订定部门年度计划、目标3.带领团队完成目标12二、非人力资源经理对人力资源应有的认识懂得人力资源提高组织效能；管理者的工作职能有人力资源好的管理者是因为他懂得人力资源例如：懂得招聘技巧可以帮企业找到好人才13二、非人力资源经理对人力资源应有的认识（2）人力资源管理与部门管理者任务从人力资源流程展开部门的人资管理地图依照顺序流程进行部门经理担任所有流程的把关者14落实管理者人资管理『路线图』（为绩效依据）︵为调薪依据︶︵为晋升依据︶（为生涯规划依据）绩效提升绩效改进（为进人依据）组织资源运营计划进行：岗位分析人员招聘人才甄选工作效标绩效评估岗位评估工资结构晋升制度加强培训补强型发展培训成长型代理接班制度为薪构依据为给薪依据绩效＜效标绩效＞效标建立：岗位说明书15二、非人力资源经理对人力资源应有的认识3）流程中的角色扮演真正的主角是谁？参与规划、遵守流程顺序、完成任务16二、非人力资源经理对人力资源应有的认识4）双方合作模式一、组织内部会议定期互动『人资时间』二、人资部门设立内部网站、发送电子报、设立讨论区三、建立人力资源标准作业流程，推广所有部门17二、非人力资源经理对人力资源应有的认识2、部门主管的角色定位（1）由下属变主管在原地提拔或是交叉调换提拔较好？从上一个平台看事情从共存、共利、共赢沟通团队利益重于个人利益18二、非人力资源经理对人力资源应有的认识（2）「管人」与「做事」管理人事请连连看？19课程大纲1、如何做好人力规划与运用（1）、部门人力分析（2）、人力需求规划（3）、工作设计与人力计划三、非人力资源管理的专业培育20中长期发展战略短期年度经营计划人力资源规划员工发展职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）绩效管理1、如何做好人力规划与运用21非人力资源管理的专业培育（1）、人才识别培养对员工评价下列项目：22非人力资源管理的专业培育不同性质的盘点计划23非人力资源管理的专业培育（2）、人力需求规划确定每个岗位对组织的需求、重要性探讨岗位存在的必要性、可替代性一个萝卜一个坑？做出正确判断、调整24非人力资源管理的专业培育人力成本管理先充分了解全部门的员工成本效益状况成本效益的合理比例：招聘新人、用人成本、部门、个人绩效如何合理控管？25非人力资源管理的专业培育（3）、工作设计与人力计划为达到组织目标而进行的工作内容：工作职能：工作关系：的设计来自岗位说明书26课程大纲2、招聘人员需求及面谈技巧（1）、如何提出招聘需求（2）、如何确认招聘流程的配合（3）、面谈注意事项及问题选择三、非人力资源管理的专业培育27非人力资源管理的专业培育2、招聘人员需求及面谈技巧（1）、如何提出招聘需求职位需要的人才条件、工作要求、特质人才标准是要坦然面对外部环境、内部情况，同时能与时俱进、走向最优28配套技术支持青岛-黄岛区3000-4499/月05-31发布岗位职责：1.根据汽车厂家配套项目技术要求制定相应技术方案2.根据技术方案制作样胎并进行验证改善3.制作开发产品的APQP,PPAP资料4.跟踪汽车厂配套项目的开发进度，样胎测试，路试验证等任职要求：1.本科，轮胎行业工作经验3年以上，英语6级2.应届毕业生，硕士，车辆工程、机械工程或高分子材料专业，英语6级3.能适应出差4.性格外向，沟通能力强29成品检测东营3000-4499/月岗位职责：1、负责轮胎法规类项目性能试验；2、负责试验设备的日常维护保养工作；3、负责分管区域的定置及5S工作；4、负责试验轮胎的断面切割处理；5、相关记录表单的填写和报告的出具。任职要求：1、年龄24-35周岁，身体健康；2、全日制专科及以上学历，高分子橡胶等理工科专业3、能够熟练运用办公软件；4、有相关工作经验者优先录取；5、务实，责任心强、认真细心，吃苦耐劳，具有较好的沟通，协调能力，执行力强。30非人力资源管理的专业培育（2）、如何确认招聘流程的配合用人部门与人力资源部门的分工处理确认甄选作业：履历筛选、电话面谈、线上笔试及性向人格测验、当场结构性面谈31非人力资源管理的专业培育（3）、面谈注意事项及问题选择拟定面谈内容并进行面谈面谈方式的决定：个别询问式、集体询问式面谈主题内容：面谈主题和问题设定、发问技巧32非人力资源管理的专业培育面谈题目新趋势：行为事件法未来在任职岗位时，会碰到的状况问题（以企业曾经发生的案例、行为事件）当做面谈题目例如：“这件事情发生在什么时候？”“您这时会怎样思考的？”“您采取了什么措施来解决这个问题？“冰山理论：你看不到的个性、人格特质？33课程大纲3、在岗培训的安排（1）、新进人员培训（2）、基础在岗培训的设计（3）、自我学习方法介绍（4）、培训体系建立三、非人力资源管理的专业培育34非人力资源管理的专业培育正确的培训观念建立培训是福利？是薪资？培训应该是？35非人力资源管理的专业培育3、在岗培训的安排（1）、新进人员培训执行新人照顾计划在内部先做新人介绍当场指定新人指导员给予：工作说明书、组织定位图、年度工作计划、工作目标、试用期培训计划、考核指标欢迎聚餐、第一周、月的面谈36非人力资源管理的专业培育（2）、基础在岗培训的设计老师是谁？以经验传授的老师以专业教学技巧的老师以最佳新知、外部经验取得的老师37非人力资源管理的专业培育教材如何编写？一、新进人员教材：（一）标准作业流程、办法、表单一至二周（二）问题解答集一至三月二、在岗专业教材：（一）外部专业新知（新闻、论文、实践案例等）（二）互动观摩研究（会议记录、研讨交流会记录）三、管理课程教材：（一）客制内化教材（公司案例及待解问题等）（二）外部经典课程转化（教材买断变成自用，自行培养讲师授课，定期优化调整）38非人力资源管理的专业培育（3）、自我学习方法介绍网络学习法建立个人知识宝库未来趋势：E-Learning→M-Learning→VR/AR39非人力资源管理的专业培育（4）、培训体系建立部门内培训计划制订原则与架构从组织年度战略的目标去取得从员工的能力待强化的地方取得从部门的核心专业取得40非人力资源管理的专业培育培训架构设计：各个部门规划七成（专业）公司整体安排三成（管理）举例：部门经理必须提出专业课程传承计划并能形成部门知识积累，做最佳教导工作41非人力资源管理的专业培育如何配合培训工作参与培训工作（计划）的调研、制定课前提醒工作安排，准时参加培训，课后要求提出心得供大家分享及监督后续行动计划执行落地下属学习状况列入绩效考核项目42课程大纲三、非人力资源管理的专业培育4、如何做好绩效考核（1）、绩效考核体系（2）、企业成员的角色与责任（3）、绩效考核衡量的方法（4）、绩效考核的人为偏差与因应（5）、绩效面谈的贯施43非人力资源管理的专业培育4、如何做好绩效考核（1）、绩效考核体系请问：绩效与业绩有何不同？44非人力资源管理的专业培育4、如何做好绩效考核（1）、绩效考核体系企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构→岗位工作说明书→关键绩效指标→衡量指标标准→绩效考核表制作→实施绩效考核作业→绩效考核面谈→绩效辅导与培训45（2）、企业成员的角色与责任公司人力资源部部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）非人力资源管理的专业培育46非人力资源管理的专业培育管理者在考核中的角色定位合作伙伴风险共担，利益共享，共同进步，共同发展辅导员如何帮助员工实现目标与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升记录员记录下员工绩效表现的细节、形成绩效管理的文档47非人力资源管理的专业培育（3）、绩效考核衡量的方法衡量标准的两类描述：定性：可以是一种特性：准确性、及时性、完备性、可靠性、完成次（件）数、成本下降定量：一种物理单位或结果：台数、人次、金额等48非人力资源管理的专业培育目标水准的设定建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求工作标准线法：1.胜任标准线2.最低容忍线49非人力资源管理的专业培育（4）、绩效考核的人为偏差与因应偏差：拍脑袋凭印象给分不愿得罪人考核证据没有书面50非人力资源管理的专业培育组织执行力的方法（企业实战）•纪律：•追踪：三文治会议追踪法：第一片第二片第三片51非人力资源管理的专业培育5)绩效面谈的实施重點:肯定与反馈主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定1.工作职责与实际工作表现加以比较2.员工的表现是否符合工作职责的要求3.员工达成目标的程度52案例：与员工沟通目标方法发约人：公司经理提出业绩指标的要求•根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算交流和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致•双方签署业绩合同的利益是一致的—明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准受约人：部门员工提出达到业绩指标的预测•根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算53非人力资源管理的专业培育绩效面谈后的改善计划就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合54非人力资源管理的专业培育团队建设1)志同道合的团队夥伴经营团队、执行人员组成基础成员彼此充分信任和默契工作生活、个人家庭都包括55非人力资源管理的专业培育2)团队如何合作先建立彼此共同认知要取得互利共赢点以企业生存发展为首要大家长的沟通协调与个人魅力56结论1、先确